建筑施工總承包管理現狀分析及改進問題的分析

王旭剛 劉汝超

【摘要】本文在承包管理實踐的基礎上，針對我國的建筑企業總承包管理現狀進行相應的分析，在分析過程中發現我國建筑企業在總承包管理上的不足， 因此針對這些問題進行深入探討，從而提出有效的加強建筑施工總承包管理的方法和一些應對策略。

【關鍵詞】建筑施工企業；總承包管理；現狀分析；問題改進

一、我國目前施工企業及建筑施工總承包管理現狀

在實施改革開放以來， 我國建筑行業的發展迅猛，為國家經濟以及城市建設做出了很大貢獻。在不斷的探索與實踐中可以展現出，我國大型建筑施工的總承包管理水平也在不斷的提高。特別是一些具有代表性的國有大型建筑企業，例如中建總公司、上海建工、北京城建等，以它們為代表的大型建筑企業帶頭實施總承包管理，在整個建筑行業起到了帶頭率領的作用，帶領整個行業的承包管理走上正軌。有相關單位針對不同級別的企業經營狀況做了相應的調查， 在調查結果中可看到具有總承包資質的一些大型企業在起主導作用，大部分小型企業受到其承包的影響，包括業績等方面也深受影響。

二、我國建筑行業施工總承包的管理模式

在我國建筑行業來看，其施工總承包的管理模式首先是由總承包部在工作計劃下實施組建項目總承包部，僅代表施工企業來管理工程實施項目以及施工總承包單位， 一旦有任何事故總承包負責。此外，任何一家分包單位都必須與項目總承包部建立合約關系，即雙方要簽訂分包合同， 并承諾分包單位要服從總包的統一指揮，包括協調、管理、監督等方面。并且總承包隊分包單位也要負責，總承包部負責給項目分包單位下達各項經濟技術指標，并且要給予分包單位一定的幫助和支持。當然也有一些特例，比如某一家政治性較強的工程要直接參與投標， 但是公司又不方面公開露面，所以就會由總承包部組建項目管理部對工程實施管理總承包， 是以集團公司代表的身份參與的。但是總承包部組建項目管理部僅僅只履行對業主承諾的合同義務， 對工程成本盈虧指標等不承擔任何責任， 只在相應工作的基礎上獲取業務總包的管理費用而已。

近年來， 國內外經常使用的總承包管理模式有八種，分別是平行總承包模式、項目總承包模式、施工總承包模式、施工聯合體模式、施工合作體模式、CM 模式、NC 模式以及BOT / PF I 模式。與外國相比較而言，我國開展總承包管理模式的時期較晚， 再加之受到投資體制的一些制約， 導致我國未形成實施工程總承包管理的建筑市場。就大多數建筑企業來說，建筑企業的業主就是基建班子的成立者， 一人承擔起了設計計劃、施工方案以及具體施工等具體工作。所以結合大量案例來看，大多數企業只注重施工總承包管理， 在施工任務重的情況下才把業務承包出去，一方面減少人員用量，另一方面也是在節省成本。但是也存在少量工程采用工程總承包管理結合施工聯合體模式。對于其他模式， 比如就CM 模式或者 N C模式，這種模式相對比較陌生，沒有形成相應的應用管理體系，所以國內很少采用。

三、我國建筑企業總承包管理方面存在的問題

3.1在崗人員素質有待提高， 復合型人才相對缺乏。

在整個建筑行業來看，雖然人才很多，比如土建專業技術或者管理型人才等， 但是遺憾的是擁有新技術或者各國語言的人才較少，也就是所謂的管理型復合型人才少，也就是在對外的交流上有所不便，無法便利快速的實現與外國商的合作。在工程總承包管理實踐中， 土建部分在實踐工作中所占的份額比較小。除此之外，一些新設備、新技術以及一些新的管理理念等工作人才比較缺乏， 更加無法在融資合作、工作創新方面有所突破，導致工作的效率低下等問題。

3.2建筑施工企業組織結構布局不合理

目前來看，可能是之前受到前蘇聯產業組織結構的影響，我國建筑企業的組織結構和計劃體制形成了一種比較尷尬的局面，呈現出企業分割、部門分割和地區分割的三重分割局面， 在這種經濟規模下，很難形成專業化、協作化、高效率的工作。

3.3受到非市場因素干預大， 二級分包市場沒有正式形成。

按照行業規律來說，國際大承包商在施工隊伍方面上是沒有的，處在一種缺乏狀態， 并且他們總承包之后還是按照各種不同的專業要求分包給專業分包商的。但矛盾的是我國具有“具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后， 至少結構工程要獨立完成， 不能分包”的規定，在一定程度上來說，這種規定限制了我國大型建筑企業開展施工總承包管理方式，并且給盡快占領國際市場的進度帶來了影響。

3.4重視項目法施工， 高層次總承包管理不到位

項目法施工可以幫助降低成本、提高工程質量，甚至可以幫助縮短建設工期，為建設工程提供了極大的便利。但是卻在大量的實踐過程中表明，大企業在進行大型工程的總承包管理時的管理方式與單體的項目經理部管理方式完全是不同的，在管理方式上各有針對性。再有就是建筑企業對管理方式方法的理解和學習不到位，從而導致高層次總承包管理相對較差。

四、加強建筑施工企業總承包管理的方法及改進措施

4.1調整企業組織結構， 減少總承包企業數量， 組建大型建筑施工企業集團

針對企業的組織結構重新作出調整，在有計劃、有管理想法的指導下去重新布置新的工作，這樣才能重新起到調整組織結構的目的。同時減少總承包企業數量，通過組建大型建筑施工企業集團來保障自身的施工團隊，更方便了管理。

4.2理順總承包管理機制， 明確總分包的責任

一般來說，總承包管理機制集團公司是一種決策性質的，并且是比較以它中心的，；總承包部門像是總包的一個經營中心， 而項目承包部門則主要負責生產管理， 分包單位主要責任就是要重點抓好項目經理部管理。整個總承包管理機制是依據合同的相關規定， 將總包、分包的責、權、利進一步明確。并且在合同中規定總包對業主負總責， 同時分包也要對總包負責，兩者之間的責任是相互的，只是責任大小有所不同而已。

4.3工程索賠管理要不斷加強， 業主行為還有待規范

索賠工作是關系到總、分包經濟利益的，為確保兩方的利益就需要重視工程索賠的管理， 這種管理同時也是對質量、總工期進行控制，是工程建設不可或缺的重要環節。雖然我國已頒布相關方面的法制，比如建筑法、施工總承包管理等法規， 但是只有條文規定，在實際運用過程中明顯實施效果不明顯，相應的管理力度還有待加強， 為保證總包與分包各方面的利益，應在現實中盡快的用制度去規范行為，在規范的工作中去加強工程的管理。另外還應該要加大力度解決拖欠款等問題，保證資金到位，從而保證工程項目的順利進行。

五、結語

總承包方式為項目管理工作提出了新的課題、新的舞臺， 在引進來的多年來為實際工作提供了便捷的服務，對建筑工程的承包管理起到了重要的作用。但是管理征途漫漫，在我國具體運用上還有待完善和補充，在工程實踐中， 建筑施工總承包管理難免會出現新問題， 但是隨著建設體制改革的不斷深入和大量的工程建設實踐，將會在實踐中更多的去探索，從而在實踐的基礎上，建筑施工總承包管理將得以完善，在未來的應用過程中不斷的充實、調整、提高，也可以對建筑施工總承包管理的目前現狀加以改善。本文通過對建設施工總承包管理的現狀分析，從而發現其管理中的不足，并針對性的提出意見，希望能夠給建設施工承包管理帶來一定的借鑒，讓建設施工承包管理更加規范和具有實用性。

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