淺析國有企業改革之主輔分離

趙金榮

摘 要：國有企業主輔分離是其轉型改革的重要內容之一。本文簡要分析了國企主輔分離的主要形式、效果，并就針對在具體實施主輔分離中存在的問題，提出應采取的幾點對策與措施。

關鍵詞：企業;主輔分離;思考建議

國企在改革轉型進程中，實行主輔分離，從過去“辦社會”中走出，對輔業部門“斷奶”，逐步使后勤部門由福利型、服務型轉為經營服務型，由無償服務轉為有償服務，由面向企業轉為面向社會。

一、企業主輔分離主要形式

企業改制轉型，主輔分離形式一般有以下五種：

（一）徹底剝離，組建實體，自負盈虧，實行民營制

改革步子較大的企業，實行輔業民營化，安置富余人員，實行自主經營，走出了一條發展路子。企業實行主輔分離后，絕大部分輔業已實行了自主經營、自負盈虧。其子弟學校、醫院、幼兒園、后勤部門等通過移交地方、租賃、承包、自養、入股民營等形式進行改制，為企業最終完全實施主輔分離打下基礎。

（二）分級統管，逐步推進，自尋發展，實行委托制

成立輔業托管中心，委托其集中管理輔業，引導輔業積極爭取優惠政策，抓住機遇，取得成效。在剝離期間，企業對輔業實行定額補貼，逐年、逐月減少，最終促進輔業達到自我發展。有些采取剝離非經營性資產，人隨資走，委托管理;有些面向市場，成立生活服務部門，逐步推進輔業走向社會，不斷完善管理，提高了生活服務部門走出去參與競爭的意識和能力。

（三）推向市場，確立法人，自主經營，實行獨立制

對企業后勤部門和經營性資產占有量大、經營能力強的部門實行剝離，讓這些部門獨自經營，自負盈虧，成為獨立法人實體。企業在主輔分離中對企業后勤部門如招待所、食堂、浴室、后勤服務部門等實行了獨立經營、費用承包，有些還實行了二級法人經營機制。這些國企在分離中有兩個顯著特點：一是企業越靠近鬧市力度越大;二是企業越是困難剝離的越早。

（四）確立方案，規定期限，自主自養，實行承包制

企業輔助部門有些雖有一定的經營條件，但又難以徹底剝離，許多企業目前主要采取了承包的辦法，一是實行費用承包，二是實行工資承包，規定分離期限，最終達到自我發展，自己養活自己，徹底分離出來。在主輔分離中，對后勤部門多數企業實行了不同形式的改革、分離，且剝離一個，盡力讓其成功一個，使分離企業辦社會職能取得較大進展。

（五）控制費用，確定指標，自收自支，實行包干制

對剝離或承包難度很大的部門，實行經費控制，指標包干，超支不補，節余結存，以此促進輔業部門維護生存，努力尋找創收，增加收入，減輕企業負擔，在不斷積累中適應改革的形勢，最終走向分離。

二、企業主輔分離主要效果

越是困難的企業，在主輔分離中相對起步較早。目前不少國企的輔業部門已全部自主經營，自負盈虧，成為獨立法人經濟實體，相當一部分國企還正在逐漸過渡，企業在主輔分離中取得了好的效果。

（一）增強了職工危機意識，提高了自生能力

主輔分離使輔業部門有了緊迫感，樹立起了參與市場競爭的新思想。職工認為早改早受益，一些輔業部門分離后，立即產生危機效應，其職工紛紛想辦法，自發的辦起了各種實體和服務隊，向外發展求生存。主輔分離使每個職工等、靠、要觀念打破，自我生存能力逐漸提高。

（二）加快了產權制度改制，明確了主輔關系

國企實行主輔剝離，打破了“大鍋飯”和舊的體制模式，走上了競爭發展的道路，特別是在多種經營并舉、多種體制運轉的情況下，使輔業部門形成了新的經濟實體，這為輔業獨立經營和立足發展奠定了基礎。

三、企業主輔分離存在的問題

由于企業實際情況不同，其深化程度也有所不同。在主輔分離實施過程中存在以下困難和問題。

（一）觀念滯后，思想恐懼顧慮多，難斷“國企情結”

效益好的企業在生產正常、經營較好的情況下，職工對實行主輔分離、承包自養的做法不理解。認為自己是國企職工，過去對企業做了很多貢獻，現在企業要實行主輔分離，承包自養，在思想上想不通。生產經營較差或停產的企業，由于剝離改制起步相對較早，盡管職工觀念有所適應，但面對輔業收支缺口較大時，擔心的較多，出現怕輔業分離最終失去保障。少數職工不理解改革改制的相關政策和目的，帶有悲觀情緒，對企業前途和領導決策持懷疑態度，進而形成一種普遍現象。

在主輔分離中職工思想上有“三種顧慮”：一是身份之慮。由于企業主輔分離職工害怕身份改變，而眾多企業分離時多數沒有改變職工身份，使得分離后輔業部門闖市場經驗不足，因而要想走向市場，困難大，問題多。二是被棄之慮。不少職工怕主輔分離后，自己被企業拋棄。三是風險之慮。對分離后情況不清，沒有把握，感到風險大。

（二）環境不暢，配套政策跟不上，易增“摩擦成本”

大部分企業的輔業部門缺乏優勢，有些是只有幾個人的部門，參與市場運作的能力不強。另外，長期以來企業對輔業部門投入較少，發展中處處受經營資金困擾，加之受到人員老化、管理經營素質不高等因素的制約，輔業部門老弱病殘者多。特別是在企業實行主輔分離后，與之相適應的政策遲遲未到位。一是分離后輔業部門無力走向競爭，多是低收費，保本經營，難以彌補自養工資及其它費用。如果面向市場，完全放開，就須辦理工商登記等手續，增加稅費負擔，特別在企業負債經營時更是困難。二是企業辦社會部分政府承諾沒有得到兌現。如學校、醫院移交地方政府管理等問題沒有得到解決。

（三）分而不離，輔業自養能力差，存在“路徑依賴”

有的輔業部門分離后，盡管實行的承包形式已運作多年，但財務管理等沒有隨著分離而變化，企業并沒有把財權、人權下放下去，使輔業部門只能跟著企業轉，在競爭日趨激烈的市場經濟下很難有所作為。同時有些企業主輔分離之后多數還是純國企，由于在虧損關系上輔業部門與原主體企業屬于同一虧損主體，分離出的輔業部門也自然屬于同一產權主體，分離職工也仍然屬于原主體企業，這樣分離出的輔業部門在經營狀況正常時，一般是獨立核算，自我發展，而一旦經營陷入困境，則仍由主體企業負擔。分離后的輔業部門對原主體企業這種依賴關系，既不利于原主體企業集中精力發展主業，也不利于輔業部門徹底走向市場。另外，受地域經濟環境影響，輔業部門多數難以在短期內達到自養，更無力推向市場。有些在主輔分離后輔業部門一遇困難，就打報告向主體企業告急訴苦哭窮，尋找幫助解決，給企業實行主輔分離造成很大困難。

四、思考與建議

企業主輔分離是國企改制中一個關鍵環節。實行企業主輔分離，有利于企業輕裝走向市場，改變過去企業辦社會的弊端，在競爭中全面搞活。

（一）積極引導，根治“觀望癥”，消除顧慮，力爭“觀念落地”

一是加大政策引導。宣傳企業主輔分離的必要性，提高職工對分離企業富余人員、分離企業辦社會重要性的認識，以此解放思想，轉變觀念，使職工理解、支持。二是聯系實際，解決問題，化解矛盾。在企業實行主輔分離時，各種方案出臺前要充分考慮職工的承受能力，特別是在企業產權界定和制度制訂時應積極征求職工的意見，讓職工進行源頭參與，把好政策關;上下溝通，在機構設置上讓職工參與，把好協調關;在分離方案實施過程中，做到公開公平公正，在程序上堅持民主，把好運作關;注重在改制過程，對職工中存在的一些實際問題和思想疙瘩，積極疏導，及時解決，以此化解矛盾，把住實效關。

（二）內引外聯，打破“土圍子”，立足搞活，營造“洼地效應”

在市場經濟條件下，生產諸要素向效率最高、回報最豐、風險最小、條件最優地方流動，從而形成一種“洼地效應”。企業主輔分離首先應把力量放在改善輔業生存環境上，其目的就是要營造這樣的 “洼地”之勢，重點應從三個方面突破：一是用好“內力”。企業在主輔分離上應不斷挖掘潛力，調整自身力量，發揮自身優勢，尋找發展途徑，對經營性資產占有量大、經營能力強的部門堅決剝離，對有一定經營條件但又難以徹底剝離的部門實行工資承包，自己養自己;對剝離或承包工資難度都很大的部門，實行經營指標包干。二是多借“外力”。對輔業單位實行租賃經營，使輔業部門通過獨立經營、自負盈虧的辦法，完全從原企業中脫離出來。同時也可進行招商引資，通過各種經濟方式帶動搞活輔業。三是營造“合力”，實行聯合辦企業，對輔業單位通過聯營、重組，使企業由福利服務型部門轉為經營服務型實體，面向社會。

（三）面向社會，走向“社區化”，逐步突破，打造“發展平臺”

對后勤部門，剝離社會職能，走社區化管理，建立完善社會保障體系。對企業公益服務部門，利用公用資產，開辦物業管理公司，實行物業化管理。對剝離出的輔業單位要由管理服務型向有償服務型轉變，使各項收費標準逐步向社會化過渡，進而達到自收自養。已基本具備主輔分離輔業改制條件的企業，要先逐步剝離輔業，減少直到取消企業補貼，也可在企業內部限期實行分離，獨立核算，最后推向社會，與企業徹底分離。特別在改制分離中，要堅持企業改革自愿原則，改革方式自主原則，職工利益優先原則，以有利于促進主業發展，有利于輔業的發展，有利于改善職工生活質量為前提。每個企業應結合自己實際，在政策、機制、管理、制度上下功夫。