企業全面預算管理實施過程中存在的問題分析

劉健

摘 要：全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進企業實現發展戰略的重要幫手。正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受。

關鍵詞：全面預算管理；實施；問題；分析

近年來，在企業全面預算管理的實際推進過程中存在著一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進和完善，比如預算管理與企業戰略脫節、缺乏相應的組織體系保障、在預算控制和考評等方面重視程度不夠等，使得這項工作達不到預期效果。

一、企業實施全面預算管理存在的問題具體表現

（一）觀念上的落后、認識上的誤區導致全面預算達不到預期的執行效果

我國從計劃經濟轉為市場經濟雖然已經有很多年的歷史，但人們的觀念深處仍然滯留著計劃經濟的影子，對全面預算認識不正確，不夠重視，認為全面預算不具有實際的指導意義，還有企業由于全面預算管理沒立刻見成效就以為預算無用，在以后的工作中持消極態度；更多的認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭邊，等等。這些觀念和認識都是對全面預算管理的誤解。

（二）全面預算與企業戰略脫節，預算目標短期化

現階段，許多企業并沒有真正認識到企業戰略的重要性。公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在缺乏公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，將會造成短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標沒有連續性，銜接性差，難以取得預期的效果。

事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位，其他的系統管理都要服從、支持企業戰略的需要。

（三）全面預算管理的實施缺乏一套完整、行之有效的組織體系支持

全面預算管理工作能否做好，主要依賴于企業組織體系的保證。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。但許多企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面企業未設置專門的全面預算管理機構。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性及可執行性。

（四）全面預算隨意性強，預算指標有效性差

全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化，要求高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績，需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。如果沒有將企業中各種責任中心劃分清楚，各負其責，責、權、利相結合，就會導致部門間協調不夠，員工積極性不高，企業經營效率低下。

預算的隨意性表現為人為夸大業務活動耗用的資源量及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出水平。無論何種形式的預算隨意性都會對公司的經營產生不利，企業在實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，為預算隨意性這種“數字魔術”付酬，激勵的效果適得其反。

（五）強調業務的特殊性而使預算控制效果不佳

在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算的執行部門或人員會強調自己業務的特殊性，從而使預算方案和指標不能堅持執行。因此，在預算的執行過程中，必須貫徹“剛性原則”，按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

（六）預算管理相應的控制和業績評價機制不健全

目前，企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。相當多的企業在業績評價環節上出現問題。其主要原因就是獎懲制度不合理，導致業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。

三、解決對策

全面預算管理工作要不斷改進和完善，控制點表現為

（一）樹立科學、正確的全面預算管理理念

企業要有效實施全面預算管理，首先要樹立科學、正確的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和最大獲利能力的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。作為一種以人為本的集成式管理工具，它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。

（二）注重發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應

在全面預算管理的實施過程中，企業應該對全面預算管理與企業整體發展戰略的辯證關系有科學的認識。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。企業的全面預算管理應該基于企業當期所處的戰略目標階段來制定和實施，企業如果能將這兩者配合好就能夠實現企業價值的最大化目標。

（三）構建科學合理的多層級預算管理組織體系

多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門。依此類推，直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。

（四）采取措施解決預算松弛問題，預算編制兼顧剛性與彈性原則

人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。同時必須強調全面預算的剛性原則，按照嚴格的程序對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

（五）建立嚴格而完善的預算執行與控制體系

完善的預算執行與控制體系的主要內容主要是企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解，層層落實財務預算執行責任。同時，企業要嚴格執行經核定的年度財務預算，明確超預算資金追加審批程序和權限，并應對財務預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。首先，各單位和部門要嚴格遵守預算管理流程和制度，使各項預算處在可控狀態。其次，全面預算管理在抓好事后考核評價工作的同時，應更多地建立起有關預算管理的監控體系。最后，做好企業的預算循環管理與應用工作。建立起企業的預算經驗數據庫，從而使企業的預算管理逐步走向完善和良性發展的軌道。

（六）強化全面預算管理考評環節，完善和創新預算控制評價分析

主要是建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤。實施重點業務（例如銷售、采購、成本等）預算控制和現金流量控制，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。加強加強信息反饋控制，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。完善預算的評價機制，包括評價指標、評價方法、激勵機制的創新。