美國大學校長面臨的治理挑戰及其應對策略

余艷輝+王莉

自1636年哈佛學院創立，大學校長這個職位就已存在，比美國建國還要早150年。從殖民地時期到南北戰爭時期，學院由于是在一個有知識的、接受權威的單純世界中運行，故而多數校長都能有效地把眾人所期望的工作做好。從南北戰爭到一戰期間是美國高等教育的擴張期和轉變期。這一時期，大學校長成為“英雄”，他們既需要為增加招生數、經費及學校聲望負責，又要控制辦學成本。因而，此時的大學校長面臨的挑戰大大加劇了，但由于其權力受到的約束較小，他們可以充分發揮自己的能力。二戰后，美國高校的面貌發生了巨大改變。一方面，教師變得更專業化，不愿意受到行政的控制。他們自稱有權決定主要的教育活動，也應全程參與學校的決策[1];另一方面，大學校長的權力受到越來越多的限制，尤其是聯邦政府和州政府開始越來越多的介入過去一直被認為是學校內部權限的事務上。到21世紀，隨著質量、公平、多元化性、市場化等新元素納入大學中，美國大學校長面臨的挑戰可謂空前。

一 美國大學校長面臨的治理挑戰

（一）外部機構的介入限制了校長的權力

首先，美國幾乎所有州的州級協調或治理委員會日益涉足于過去屬于學校內部處理的事務，其中不乏一些核心議題，如教師的人事政策、新的學術項目以及學術課程的審核。他們監督學校項目的重復性建設、成本控制、學費設定、入學及轉學政策。

其次，美國聯邦與州的法規及法院也會限制校長的權力。例如，許多州政府設立了公立大學學費的漲幅，限制了學校創收的途徑。一些州會給大學某種自由，但前提是履行更多、更為艱巨的任務，實質是以一種限制換取另外一種限制。公共部門的官員（不是學校領導）還會決定大學基本的任務指數，從而也就確定了大學發展的優先級。其他州的行政或立法機構已深入到大學的設備審查、管理運作、技術購買、預算及規劃中來。法院則卷入到學生活動費用的分配和入學措施的決定。盡管這些入侵主要集中于公立大學，但會直接或間接地影響到私立大學。當這種影響從校園擴至全州時，美國公立大學的校長驀然發現他們自己變得像是公立機構的中級干部，而不像一個大學校園的領導者。

最后，無論是地方的認證機構（審核大學），還是專門性質的認證機構（審核特定的學術課程及學院），都會影響到大學校長的權力。認證機構會以提高大學質量的名義，對大學施加各種要求，但美國一些觀察者還認為，這或許還是由大學的地位名望及勢力范圍所激發的。盡管認證是自愿的，但大部分大學不會回避“認證”，因為良好的認證結果，往往與聯邦補助、大學聲望以及畢業生的就業聯系在一起。同一個大學會同時或接二連三地受到眾多認證組織的考核，這也是司空見慣的現象。美國大學為了獲得好的評審結果，常會唯認證機構之命是從。

（二）高等教育市場化阻礙了校長的統籌力

在美國，高等教育的市場化給大學校長帶來了全新的困境。由于美國大學資金來源由主要依賴公共或政府部門轉變到私人部門，高等教育變得更具市場化性質：從學術性的研究轉到以市場為主的研究;辦學目標日益向企業看齊;提供承包性質的服務;學生更多的是通過貸款，而非獎學金來支付教育成本;一些對市場嗅覺很靈敏的領域所展開的活動和科研都與此關系密切，因為它可以帶來更豐厚的回報，如工程、應用自然科學以及農業學科，而人文學科則相形見絀。[2]

美國大學校長除了回應市場之外，幾乎別無選擇。因為他們如果不這樣做，其他的大學也會捷足先登。在市場化壓力之下，美國大學競爭生源、資源、教師和名望的能力，將成為一個重點優先考慮的問題。隨著公共資助無法滿足大學的需求，學生日益成為教育消費者;隨著高等教育領域中競爭者的增多，一個沒有競爭力的大學的處境會日益艱難。美國大學也許會通過開展某種類型的活動和制定某種策略，以達到增收的目的。然而，在追求市場目標的過程中，美國大學如果不關注公共利益，會變得像其他普通的組織，有可能失去其在美國社會中獨尊的地位。伯恩鮑姆寫道：“我們以前說教育是為了民主、公正、全人類的幸福，為了文明的源遠流長——這正是人們相信大學的福祉所在，以及大學得到資助與褒揚的原因。現在人們更多地把大學視為經濟的發動機。當然，持這種觀點一點也不足為奇。但我認為，純粹從實用的角度出發，無法激發公眾的想象力，無法使教職工投身于學校的發展壯大，也無法把大學與人類最深層次的需要聯系起來。”[3]

（三）大學“有組織無政府的狀態”削弱了校長的決策力

大學由于組織的特殊復雜性、彼此沖突的要求以及很難理解它真正如何運作等，常常被認定是“有組織的無政府狀態” 。一個有組織的的無政府狀態表現出三項特征：目標不清晰、技術不明確、決策過程中不穩定的參與。有組織的無政府狀態意味著美國大學常經由一個“垃圾桶決策”的過程來做一些抉擇。難題、解決辦法以及參與者形成穩定的支流從組織中流出來并被倒入一個大桶里。當一個參與者試作一個決定時，桶里的其他人可能附和他，只因為他們是同時在一起的，即使看起來不必然有什么聯系。

在美國大學，一個校長如果決定要在校園一塊無用的空地上興建教師停車場，按理說，只要有足夠的資料顯示有需求并有資源可用，再去作成本收益分析，這個決定應該是很容易作出的。可是，當一些無謂的因素（那就是“垃圾”）黏上時，這個明顯簡單的決定卻可能變得無比復雜。生物系可能會爭議這個停車場將會毀掉附近的樹木，并以此事件迫使其后續計劃方案作為學校環境的重點計劃;學生會主席候選人可能利用此事件作為行政上漠視學生需求的象征，而要求董事會也要有學生代表參與;教師可能把興建的費用跟最近圖書館的預算削減聯想在一起，并利用此事大做文章，公開討論教育上的優先順序。既然看的人已經把垃圾看到眼里，因此校內的人幾乎可能把任何兩個問題都看成是有關聯的，而且任何問題都變成跟任何決定聯想在一起。因而除非能夠發現一些方法，將這件事跟環境計劃、學生會及教育的優先順序等脫鉤，否則興建一座停車場的決策將變成不可能。

因此，美國大學作出的決策或許只是適度的相互依存的活動的結果，而且往往不是事先計劃好的，也不是可預知的。在這種情形下，校長個人對事件的因果往往無法作有效的推論，從而使其治理變得格外困難。校長們要花很多的時間去搞清楚狀況并參加許多活動，而不是靠作決策來確認或增進他們的地位。抉擇與結果的脫節使得象征性的作秀行為變得特別重要。總之，“校長們對其校區具有的影響力被其他機構領導人的行動、環境中的變遷以及內部組織的過程，諸如文化、歷史等難以改變的因素等混淆了。校長是許多機構大事的主要參與者，這些事件對組織都會產生重大影響……可大部分時候，他們只是照章行事，很難發揮個人風格與特色” 。 [4]endprint

（四）大學學術與行政權力的沖突降低了校長的影響力

像許多大學一樣，美國大學呈現出“獨特的二元主義的組織結構”，即大學內部包含兩個平行的結構：（1）常見的科層體制以回應董事會的意志。美國大學董事會擁有全部的法定權威，是最主要的事業主管，從他們眼光來看大學的結構與權力形態像是一個公司，他們支持由上而下的管理。（2）通過教師來決定校內需要相關專業作裁決的事情。教師期望運用學術權力介入教育過程，董事會與校長介入學術事務被視為是不合法理的。

在這種雙重的平等結構下，行政權力與學術權力充滿了沖突。在許多美國大學，主要的目標活動是受科層體制中行政人員的權威掌管，行政人員的權力是從科層地位及法定權力而下達指令;但是，教師們的專業權力是從他們的專業知能與所受的訓練而來的。行政與專業的權力不但不同，而且各自受不能并存的權力所驅動而互相不協調。美國大學校長處于兩種權力系統中，因而不斷受到兩個各不相容的要求與行為期待的轄制：校長身為一個科層制度的領導人，人們期待他去設定目標、決定達成目標的舉措并監督組織的運作;身為大學的首席執行官，人們期待他能通過信息分享和理性，以傾聽、提議、干預、說服、影響等去促使這個團體達成共識。對行政系統來說，行使法定權威或地位的區分是一個重要的獲得影響力的方法，可是對專業系統來說卻是不正當而且不被接受的。

隨著大型且復雜大學下屬的院系擁有決策權，甚至一個系或跨系研究機構就是一個決策中心，這種權力二元體制將會變得更加混淆不清。這些院系很少或沒有管理文化，或對學校總體的管理毫無興趣。因此，美國大學校長對它們活動的影響力會進一步減弱。這些子機構或許會演變成一種學術公司，一種半自治亞單元的聯合。教師由于無法影響到整個學校，他們會退回到這些規模較小的亞單元中來。在這里，美國大學教師能感覺到親密，能維護自己的影響力和地位，但美國大學校長的影響力則會隨之進一步淡化。[5]

二 美國大學校長的應對策略

由上可見，美國大學校長面臨的挑戰是巨大的，以至于大學的管理被視為“不可能的任務”。那么，一個成功的美國大學校長是如何應對這些挑戰呢？

（一）理解和尊重大學文化

諸多證據表明，一個成功的大學校長，不僅需要具備強大的執行力，而且更需要理解和尊重大學文化。因此，對于大多數成功的美國大學校長而言，他們通常做的第一件事情是熟悉其所在的大學文化，以盡快融入大學共同體。例如，他們會在校園里到處巡視并露臉，常與其他正式的或非正式的校內領導商議事情以征求意見與忠告，學習大學的傳統與歷史，并了解其他人心目中對校長行為的期待。美國大學校長也知道作為一個象征的領導者，必須持續一致地闡述學校的核心價值觀，并將此價值觀與大學生活的各方面相連，以便能維系并重振能創造共同實體的信仰。

（二）認清和接受現實

大多數領導者在新上任時往往懷著一顆雄心壯志，力圖有所作為并在機構留下屬于自己的烙印。然而，現實的情況遠沒有想象中的美好，各種意外與曲折會伴隨左右。因此，在美國大學，成功的校長們更有可能是現實主義者而非理想主義者，他們接納一個分權的結構、互相沖突的權力系統、松散聯結的組織特性，而且試圖在諸多限制中工作。成功的美國大學校長知道，即使在沒有校長介入的情況下，以大學的功能本質來看，大學也會照常運作，因為行政官僚系統會有序運行，而大部分的專業教師會自主的活動。在許多方面，大學組織的運行好像是一個機器人的系統，系統上負面的回饋可用來活化其過程，以維持此機構目前的運行水準。當然，美國大學校長們承認他們必須用一些力氣監督這些運行過程的例行活動，并用在認出與注意到此機構的弱點與問題上。

（三）抓大放小，以點帶面

把現代美國大學比作一艘航空母艦一點也不為過：規模龐大、人員復雜、事情林林總總、外部環境瞬息即變。面對這樣的事實，一個大學校長無論其有多少精力，他/她不可能知曉一切，也不可能面面俱到。在此情況下，成功的美國大學校長會集中精力在少數幾個目標和方案。因為他們知道，如果做好這幾件重要的事情，就能對整個機構產生影響。美國大學校長甚至可以在一些傳統上行政力量難以影響的領域（例如課程）中，有效地施加影響力，但前提是他/她愿意接受必然要付出的代價——放棄其他機遇。成功的美國大學校長明白，并不是所有的學校變革都是個人的責任。整個大學內，教職工無時無刻不在為大學的變化發展添磚加瓦。那些同時間想做太多事的校長，不管事情是由他本人起頭的或是對環境需求所作的回應，最后往往一事無成。

（四）充分交流，學會聆聽

大學是由不同專業構成的一個共同體。其中，教師是專家，校長是門外漢。因此，在決策時，一個成功的美國大學校長會建立正式的交流機會，并強調各種公開討論會，如教師評議會、特別任務小組等，以期讓代表各單位層級的校內有關人士齊聚一堂。在這過程中，不同大學利益群體可以相互交流、集思廣益，為達成有效地決策打下基礎。因為大學校長的效能是根據其影響力與權威兩者并用而獲得，而影響力又是基于共同的、互惠的社會交換過程而產生的。有效率的校長能夠不動聲色、潛移默化地影響他人。要做到這些，成功的美國大學校長會仔細傾聽，而不是發號施令。這一點，諸如哈佛大學前校長博克所說，美國大學校長的治理方式是在一種超乎尋常的程度上依賴于勸說，而非自上而下的指令。[6]

三 結語

由上可見，大學治理既是一門科學，又是一門藝術。面對復雜的外部環境和內部狀況，大學校長想要成功，必須首先理解大學本身，然后適當地運用技巧和個人的影響力。如果完全按照個人的理念辦學，而不充分考慮各種內部外環境，哪怕這種理念是科學的、先進的，也有可能走向失敗。就中國大學校長而言，也面臨著形形色色的挑戰。其中，美國大學校長面臨的挑戰，中國大學校長同樣面臨;而一些挑戰，例如大學去行政化（去除官級），則是中國大學校長所獨有的。如何面對和化解這些挑戰，中國大學校長可以從成功的美國大學校長身上吸取經驗，但更需要反思自身的處境與素質。中國大學校長或許需要反問自己：我當校長的目的究竟是為了什么？我要把大學引向何方？

參考文獻

[1]劉愛生，顧建民.美國大學共同治理的思想內涵[J].比較

教育研究，2012（1）：8-11.

[2] Sheila Slaughter and Larry Leslie. Academic Capitalism

[M].Baltimore： Johns Hopkins University Press，1997： 59.

[3] Robert Birnbaum. The President as Storyteller： Restoring

the Narrative of Higher Education[J].The Presidency，2003

（3）： 33-39.

[4] Robert Birnbaum. How Academic Leadership Works：

Understanding Success and Failure in the College

Presidency[M] San Francisco： Jossey-Bass，1992： 166.

[5] Derek Bok. Universities in the Marketplace [M].

Princeton， NJ： Princeton University Press，2003： 14.

[6]德里克·博克. 大學的治理[J].高等教育研究，2012（4）：

16-25.endprint