“協同”問題的破解之道

原衛平

為什么會存在組織協同問題，其根源何在

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，專業化分工大規模地提升了勞動效率，提高了專業化水平，同時也伴生了組織協同問題，部門就是專業化分工的直接產物。當整個組織的業務流轉程序被縱向的若干部門分割后，問題也就隨之產生：崗位被禁錮在 “部門”這個井筒里，所能看到的只是部門目標那塊天，因此部門利益放大了，隧道視野形成了。沒有人再去關注客戶，因為關注客戶的業務流程已經被部門切割得支離破碎；沒有人再去關注周邊部門的利益，因為部門利益已經讓部門之間的關系變成了爭奪資源和推卸責任；沒有人再去關注全局利益，因為隧道視野讓部門員工看不到井口外的藍天。由此組織協同需求產生了，尤其當出現企業專業化帶來的效率提升不足以彌補組織協同問題產生的內部交易成本時（此時企業已經面臨管理危機，有生存之虞）。

當企業專業分工粗，部門少的時候，靠老板的坐鎮指揮，組織協同問題不突出；而當企業專業分工細，部門多時，部門之間的關系會變得異常復雜，組織協同問題也相應成倍增加。尤其當外部環境多變、復雜，市場競爭激烈，市場由賣方轉變為買方后，部門之間協作需求的密度和質量也會成倍地提高，組織協同問題因此變得更為突出。

總結管理實踐經驗，筆者嘗試從組織、制度和技術三個角度提供以下幾種解決組織協同的“粘合劑”：組織上可以通過成立常設委員會、企管部和設置專職職能支持人員的方式來解決跨部門協同問題。

常設委員會

當需要在企業策略層面實現多部門行動協同時，設置由跨部門負責人及其相關人員組成的常設委員會是必要的。代表性的有產品管理委員會、預算管理委員會等。以產品管理委員會為例，為了滿足公司利潤、銷售量和市場競爭等目標的需要，產品管理委員會首先需要對產品“金字塔”進行規劃并形成相應的定價策略，同時依據定價定成本的原則，制定相應的成本策略和采購策略，最終落實形成產品研發和上市計劃。研發、制造、營銷、財務等部門負責人及相關人員在其中通過充分研討，達成一致方案，并據此來協同各自的策略和行動。有效的委員會運行機制可以實現“集體智慧、整合協同、快速執行、相互制衡”的效果，但同時需要謹防委員會“越位”部門職能，導致職責不清問題的出現。

成立企管部

當企業日常跨部門協調量大，難度高，單純依靠各部門自身協調能力，無法有效保證日常業務協同時，設置專職協調部門——企管部是必要的。當然企管部絕非只有“推動協同”一項職能，“組織績效監控，保證決策執行，管理體系推進”是企管部應該具備的其他核心職能。

設定專職職能支持人員

針對職能專業和業務需求兩張皮的問題，為業務部門配置專職職能支持人員越來越成為一種趨勢。其中最具代表性的是目前國際跨國企業較普遍采用的HR PARTNER（人力資源業務合作伙伴）制。HR PARTNER作為業務負責人的人力資源助手，協助業務負責人進行人才規劃、招聘、激勵、考核甚至領導力提升，同時接受業務負責人和人力資源負責人雙線管理。

“打通關鍵業務流程”、“健全戰略規劃和年度計劃管理體系”以及“完善例會管理制度”，是制度層面上解決組織協同問題的“粘合劑”。

打通關鍵業務流程

關鍵業務流程是對外連接客戶關鍵需求，內部貫穿多個部門，對企業來說利害攸關的核心流程。關鍵業務流程打通了被部門分割得支離破碎的業務流轉過程，從根本上解決了“沒有部門和崗位能夠真正解決客戶關鍵需求“的問題。但是需要注意地是，梳理并持續優化關鍵業務流程僅僅是在形式上打通了跨部門業務的流轉過程，而保證其有效運轉的關鍵在于在職能制縱向權利鏈的基礎上，搭建基于流程的橫向權利鏈。

健全戰略規劃和年度計劃管理體系

一般每年始于下半年8月份的戰略規劃、修訂和年度計劃制定流程，先由各前臺部門啟動業務戰略和年度業務計劃，確定后，各中、后臺隨之制定和修訂相應的職能戰略和年度支持計劃，首尾相連實現業務之間，業務和資源之間的戰略協同。

完善例會管理體系

例會是最普遍的一種跨部門協調方式。代表性的如產銷協調會、生產調度會等。以產銷協調會為例，一般周期為月度，由生產和銷售部門的負責人和相關人員參加，根據季、月度銷售預測，及上月生產執行情況，討論決定下月生產計劃和季度滾動生產計劃。在此需要指出的是，為了提高例會的效率，做到例會的少而精，有必要提高例會的標準化水平。

在技術上，實踐證明，考核方面，采用目標協同分解以及內部服務滿意度調查和簽署服務協議的方式，以及利用信息化技術，實現系統互連、業務數據適時、共享，消滅信息孤島，都是現代企業實現跨部門協同的有效粘合劑。