走出家電企業O2O的三大誤區

喻亮星

傳統渠道已無法支撐智能家電“銷售+服務”的需求，O2O的線上成交線下交付才能滿足。

物聯網時代，網絡和IC技術的普及賦予了傳統家電新的生命力，在傳統硬件基礎之上，智能家電又增加了應用場景部分，可以為用戶提供視頻、游戲、工具類APP等服務內容。這促使家電產品屬性從單一的實物屬性轉變為實物+服務雙重屬性，并且進一步觸發了配送、安裝、售后、養護等等傳統簡單配套服務的深層價值。基于用戶粘性的服務部分將成為企業新的利潤來源，“硬件+服務”的新商業模式將逐漸取代單一傳統硬件模式。

以蘋果、海爾、小米、樂視等為代表的國內外相關廠家都開始積極布局自己的生態圈，進軍智能家電領域，通過推動家電產品的智能化發展，促使其產品形態發生變化，帶來新的商業模式。另外，電商除了快速搶占傳統渠道份額，促進渠道分化加劇外，也在加緊開拓三四線及以下市場并嘗試落地。

為了應對競爭壓力，為了滿足智能家電雙屬性的變化，傳統渠道除了能夠完成實物交付外，也必須能夠實現服務交付。但現在渠道模式存在明顯的服務交付缺失，簡單修補不足以滿足新的需求。而先線上成交、后線下交付的O2O模式可以較好的融合實物與服務的交易交付，并實現線上線下業務流之間的高效協同。所以奧維云網（AVC）認為，利用O2O作為聯結業務流的橋梁實現線上成交線下交付，提升流通效率，將成為可能和必然。

但是，O2O雖好，家電企業建設O2O卻存在三大誤區：

誤區一：線上線下引流體系不合理

面對電商沖擊，門店流量被搶走的情況下，家電企業把關注的重點放在如何通過O2O引流，并借助移動電商、微信等手段開始嘗試把消費者引回門店。但實施下來的效果并不明顯，非但消費者不領情，就連門店導購和電商團隊都不愿意這樣操作。因為這種簡單粗暴的O2O引流只能是把消費者從一個購物渠道引到另一個購物渠道，降低了消費者購物便利，激化了渠道之間利益沖突。

誤區二：線上線下運營體系不兼容

由于線上與線下渠道運營管理方式不同，一般家電企業把電商作為一個獨立的部門運營，甚至成立獨立公司運營。隨著對O2O理解的深化，家電企業也越來越認識到O2O背后需要完整的產品和渠道體系來支撐，開始把線上和線下管控權放在一起，統籌規劃，統籌管控。但線上線下運營體系一個精細一個粗放，難以直接整合，且同時精通線上線下市場的人才太稀少，導致家電企業難以真正做到線下渠道和線上渠道無縫對接，協同效應難以發揮。雖然組織管控放到了一起，但運營依然線上線下貌合神離。

誤區三：O2O獨立發展不實際

有些家電企業為了減輕O2O建設與線下資源之間可能的負面影響，將O2O作為一個獨立的組織拆分出來，獨立運營；將部分線下業務作為線下“O”的支撐點，與線上業務放在一起構成O2O體系，但這僅僅實現了渠道的獨立運營，缺乏后臺資源的支撐。依靠不完整的資源體系建設的新O2O模式，往往難以獨立健康發展，需要大量的資源扶持。而資源提供方往往為傳統業務部門，這意味著傳統部門需要為一個新部門輸血，而其又會反過來搶奪傳統業務。隨著扶持力度的加大，其間的博弈也越發明顯，缺少輸血的O2O業務往往無法實現真正的發展，最后不得不走向失敗。

那么，家電企業建設O2O，如何撥云見日，走出誤區？

1、優先打造O2O后端支撐體系

在以往，傳統企業都是把核心競爭力放在前端門店與電商營銷上，而現在更應該根據自身特點，將建設重點逐步從前端轉向后端的產品、供應鏈物流、服務等層面的轉移。兵馬未動糧草先行，為全流程的O2O戰略轉型打下堅實基礎。

2、建立專業高效的成交和交付平臺，直通消費者

O2O是聯結產品與用戶的紐帶，是智能家電商業模式轉型的載體。要建立可以承載新型業務模式的O2O平臺，用信息流轉價值匹配成交端資源，用商品流轉價值匹配交付端資源，聯合專業型合作伙伴實現業務流體系的高效運轉，打造適合自己和未來商業環境的新型業務體系。

3、統一線上線下營銷模式，最終實現渠道融合

在實際運營中，真正影響兩者兼容的其實是營銷模式差異。互聯網是直接面對消費者，而線下渠道往往是面對經銷商，兩者的目標群體不同，再加上運營思維的差異，造成了融合的困難。因此，改變線上和線下的分法，按照目標群體進行業務劃分，即以toB和toC來區分業務類別才是業務融合的前提。奧維云網（AVC）總結認為在此基礎之上，積極創新才能最終實現O2O渠道融合。