聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關(guān)系

里德·霍夫曼 本·卡斯諾查 克里斯·葉

試想這是你第一天到一家新公司上班。公司經(jīng)理熱情歡迎你來到這個“大家庭”，并表示希望你在今后許多年中為這家公司效力。然后，她把你帶到人力資源部，那里的負(fù)責(zé)人讓你坐在一間會議室里，花30分鐘時間說明90天的試用期，而且即使過了試用期，你也只是一名“自由雇傭制”員工。“無論何時、無論何種原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全沒有理由，你也可能被解雇。”

你剛剛經(jīng)歷了現(xiàn)代雇傭關(guān)系的根本性脫節(jié)：雇主與員工的關(guān)系建立在不誠實(shí)對話的基礎(chǔ)上。

如今，幾乎沒有公司會直截了當(dāng)?shù)靥峁┯斜ＷC的職位；這種保證會被員工們認(rèn)為是幼稚、虛偽的，或者兼而有之。相反，雇主會含糊其詞地談?wù)撲浻煤腿纹趩栴}：他們的目標(biāo)是留住“優(yōu)秀”員工，而時限是不確定的。這種模糊性實(shí)際上破壞了信任基礎(chǔ)——公司要求員工向其做出承諾，但不會報以相同的承諾。

許多員工的對策是做兩手準(zhǔn)備，一有機(jī)會就跳槽，不管他們在面試過程或年度考核中如何表忠心。

雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾。由于這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會從這種關(guān)系中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人才，而員工無法充分投入目前的工作，因?yàn)樗麄冋粩嗟卦谑袌錾蠈ふ倚聶C(jī)會。

與此同時，管理者被夾在中間。他們連承認(rèn)這個問題都十分謹(jǐn)慎，更不用說解決它了。他們不是思考如何以有遠(yuǎn)見的方式促進(jìn)員工發(fā)展，而是擔(dān)心如何在完成重要項目之前保證團(tuán)隊的完整性。沒人想冒被拋棄的風(fēng)險，因此沒人投資于長期關(guān)系。

雇主、管理者和員工需要一個新的關(guān)系框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關(guān)系框架。

終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對穩(wěn)定的時期，但它對于當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)時代來說太過死板。幾乎沒有美國公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯，這種模式正在全球出現(xiàn)不同程度的解體。

在自由雇傭制年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找最好的發(fā)展機(jī)會，只要有更好的工作機(jī)會出現(xiàn)就跳槽。“這只是筆生意”已經(jīng)成為主導(dǎo)理念。忠誠是罕見的，長期關(guān)系更加罕見，而關(guān)系的破滅卻屢見不鮮。

但是，沒有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠(yuǎn)考慮的企業(yè)，沒有長遠(yuǎn)考慮的企業(yè)就是無法投資于未來的企業(yè)，而無法投資于未來機(jī)會和科技的企業(yè)就是已經(jīng)在走向滅亡的企業(yè)。如果我們不能回到終身雇傭制的年代，而又不能維持現(xiàn)狀，那么是時候重建雇主與員工的關(guān)系了。

商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架。理想的雇傭關(guān)系框架應(yīng)鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實(shí)干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。它讓公司充滿活力、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時防止它們將員工當(dāng)作可處置資產(chǎn)對待。

我們能建立一種新型忠誠觀，它既承認(rèn)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，又允許公司和員工對彼此做出承諾。我們的目標(biāo)是提供一種使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系的框架。不妨將雇傭關(guān)系看作一個聯(lián)盟：一份由獨(dú)立的雙方達(dá)成的，有明確條款的互惠協(xié)議。這種雇傭聯(lián)盟為管理者和員工提供了建立信任、進(jìn)行投資，以建設(shè)強(qiáng)大企業(yè)和成功事業(yè)所需的框架。

在聯(lián)盟中，雇主和員工建立的關(guān)系基于他們?yōu)閷Ψ皆黾觾r值的能力。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。”員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會幫助公司發(fā)展壯大。”于是，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。通過建立互惠聯(lián)盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資于這段關(guān)系，并承擔(dān)追求更高回報的必要風(fēng)險。

例如，許多人力資源主管和高管在培訓(xùn)和開發(fā)項目上花了重金卻眼睜睜地看著員工在幾個月后離職，難免感到沮喪。如果你認(rèn)為員工是自由人，自然的反應(yīng)就是削減培訓(xùn)預(yù)算。為什么要為競爭對手培訓(xùn)新員工呢？在聯(lián)盟中，管理者可以開誠布公地談?wù)摴驹敢鉃閱T工進(jìn)行的投資和公司期望的回報。員工可以開誠布公地談?wù)撍麑で蟮陌l(fā)展類型（技能、經(jīng)驗(yàn)等），以及他通過努力可以為公司做出的回報。雙方都設(shè)定了明確的預(yù)期。

當(dāng)一家公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專注于中長期收益的最大化，為所有人創(chuàng)造更大的蛋糕，為公司帶來更多創(chuàng)新、韌性和適應(yīng)性。