未來會火的商業模式

廖建文

未來會火的創業模式

對目標客戶的思考也極其重要。企業會經常發問：誰是我的客戶？當企業發問的時候，實際上就把自己定位于細分市場，自然會瞄準細分市場的特性。因此，針對目標客戶的服務都是滿足目標客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標客戶群體。

如果說游戲的目標市場是年輕男性，當你把游戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激、讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設計成預想的那樣，導致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動，這個特性男女老少皆宜。它將互動性做到最大化，原先的物理性能（速度、圖像）就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過Xbox，因為它的非客戶群體要比目標客戶群體更大。

再往前走，企業家群體意識會大幅提升

企業家是一個非常獨特的群體，他們在社會結構層面都是非常孤獨的人群，沒有企業家集體的群體意識。但是這個正在改變，因為現在的年輕人很獨立，很有激情，他們會使得未來不是學而優則仕，而是學而優則商。我希望他們用創業改變自己、用創業改變周邊社區、改變社會。在全球范圍內，一個國家經濟發展不是因為有全球500強，而是因為有生機勃勃的創業人群。中小企業解決兩個問題，一個是就業，還有一個就是創新。中國GDP百分之多少是來自中小企業？70%。就業呢？80%。就業增量呢？90%。

體驗創造價值

在當今時代，價值創造的基礎已經改變，企業必須認識并融入這種改變。企業需要突破以往以企業為中心的觀點，而轉向以消費者和企業互動為基礎的價值創造觀。在新的觀念下，消費者個體并不是企業產品的接受者，而是體驗的核心。市場不再是企業將產品交付給消費者的場所，而是雙方互動的價值創造之地。企業關注的重點必須從內部流程質量和效率，轉向與消費者互動的質量上。

信息技術的進一步發展，為體驗經濟帶來了更為廣闊的空間。體驗不再與獨一無二的產品相關，可能實現相同的產品不同的體驗——即企業提供標準的平臺化產品，消費者則根據自身需求，對產品進行再生產，形成獨特的體驗。如蘋果提供了標準的iPhone，但消費者可以通過其App Store中數十萬的應用程序打造獨一無二的手機。這種建立在統一平臺上的無限可能性，將為體驗經濟帶來更為廣闊的空間。

生態圈的競爭

企業的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。什么是企業的邊界？就成長方向而言，企業可以走：1.縱向一體化；2.地域的擴展；3.多元化。

縱向產業鏈的整合有多方面的原因，其中一個重要原因是因為目前階段別人做得不如他好，產業鏈的配置達不到他的要求，于是自己去做，但絕對不能把這當做一個常態，只是特殊經濟時期的特殊產物，再往前發展，價值鏈肯定是會專業化分工，每個專業環節都會有專業公司出現，慢慢第三方做得會更好，反應速度快、成本低，很多公司就沒有動力做縱向擴展。另外，從公司戰略研究和歷史來看，相關多元化整體回報要高于非相關多元化。經濟的高速發展往往會給非相關多元化的企業提供相當寬松的生存環境。當行業競爭加劇后，企業整體上都會有一個回歸主業的過程。

從連接機制變化看商業關系重構的基本邏輯

連接是構建商業關系網絡的基本機制，它將企業、用戶、產品等商業元素關聯形成商業關系。連接就是商業模式，將不同資源整合、系統化，以形成價值創造和價值獲取能力。在微觀層面，連接表現為研發、生產、管理、銷售等企業運營模式；宏觀層面則表現為企業間、產業間，甚至區域和國家經濟體之間的競合互動模式。

基本商業關系形態下，商業元素和關聯路徑的系統化程度并不高，連接強度較低，交互性不足，連接目的不清晰，連接范圍也較有限。此時，產品是商業關系中重要的連接媒介。

企業持續成長的戰略思考

可持續成長的戰略思考有八大基本原則，每個基本原則關注的問題是不一樣的。跨界原則是讓我們想辦法把非客戶變成客戶；價值原則是指我們要把成長的方向定在最有價值鏈的環節；顛覆原則是我們應該先在非主流市場里完善一個商業模式，然后再進入主流市場；共性原則是我們要跨越不同的細分市場，強調實現共性的最大化而不是個性的最大化。可持續成長的戰略思考是一個戰略的生態系統，有一些是最基本的原則，即平衡原則、核心原則和重復原則。一個企業的現金流業務，成長業務和萌芽業務要實現平衡，要圍繞一個核心去發展，并且要有一個可重復的成長路徑。