剛柔相濟，管理至道

宋立虎

依法治校是目前學校管理的共同趨向，其核心是建章立制并剛性執行。但面對學校中教師這個特殊的群體，理想的管理方式應該是剛柔相濟，即剛性管理與柔性管理完美結合。就此方面問題，進行探討分析論證。

剛性管理柔性管理剛柔相濟一、從經驗管理到制度管理

長期以來，不少學校習慣于“經驗管理”。所謂“經驗管理”就是校長及其管理團隊依靠長期形成的的管理習慣和傳統來運行管理的模式。因為學校自身相對封閉，人員流動也較少，大家對固有的習慣都心知肚明并習以為常。因此，一般情況下，學校會表現出很“安穩”的狀態。但在這種管理下往往管理比較松散，規章制度不夠健全，即便有制度也往往執行不到位。對教師的評價，往往缺乏規范與充分依據，往往靠少數幾個領導的印象，因此評價往往有失全面和公正，評先和晉級缺乏透明度，難以服眾，容易在教師中產生不平衡心里。長此以往，在教師隊伍中彌漫消極情緒，使管理陷入混亂和無效的境地。因此，剛性化的制度管理成為一種必然選擇。

剛性管理是20世紀管理研究及實踐的主流。其本質是一種以規章制度為中心，即依靠成文的規章制度和組織職權，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段進行的管理?！爸贫取笔枪芾碚呤种械挠行Чぞ撸弥贫热ス苋?，“對事不對人”，制度面前人人平等，不講人情，不講關系，不看面子，不分尊卑。剛性管理的要義是“制度為中心”，它的建立要征得大多數人的支持；其次要堅決貫徹落實，不能是一紙空文，只講形式；其三管理者要一視同仁，并“硬起手腕”來，在執行中不走樣、不變形。這樣才可以真正的做到“依法治校”。剛性管理可以變無序為有序，變懶散為整肅，由隨意性變為規范性，做到有令必行，有禁必止，做到人人各司其責，責任分明。剛性管理具有操作性強的特點，可以用標準來量化，并盡量用量化結果來對教師進行評價，取得獎懲的依據。因為獎懲有據并結果分明，所以大大能提高教師工作的積極性。尤其在中國這個“人情大國”的土地上，“鐵面無私”的剛性管理更是特別需要。就目前而言，不少學校已經或正在完成由經驗管理向制度管理的過渡。

二、剛性管理的局限性

任何事情都有兩面性。剛性管理也一樣。在執行剛性管理的過程中，也會發現一些突出問題與矛盾。這些問題與矛盾有往往會產生極大地破壞力，嚴重影響學校發展，因此必須高度重視并設法解決。

人文關懷的缺失。剛性管理習慣于用行政手段推動工作，突破的就是“人情味”，強調整齊劃一，強調規范和秩序，不能有特殊和個性，每個人都變成只知循規蹈矩的“順民”最好，完全忽略了人作為人的多種種需要。容易忽視對教師情感、價值目標等柔性因素的培育，同時容易形成自上而下的管理傾向，從而導致自下而上反饋與橫向溝通的喪失。只關注到教師“經濟人”“機械人”的一面，忽視人文性和情感性因素對教師的激勵作用。

靈活變通的不足。隨著知識經濟時代的到來，外部環境具有多變性，教師勞動時間具有模糊性，教師勞動成果鑒定具有復雜性，教師勞動價值實現具有滯后性（教育價值實現的長期性決定），教師的個體需求具有多樣性。以上這些都是在管理時不能不考慮的因素，這些因素都有一個共同特征就是不確定性。同時，人類的理性也有其固有的局限性，即任何理性都無法對每個事物進行精確估量。而制度一旦被確定下來往往具有“神圣不可侵犯性”，修改起來要經過復雜程序，往往遵循“以不變應萬變”的原則，其適應現實變化的滯后性會越來越突出。因此，在執行制度的過程中很可能會造成對教師的心理及情感傷害，影響到工作積極性性的發揮。

人們常說，制度是死的，人是活的；管理方法與規則是死的，情況是變的。這就要求對制度增加一些人文性，即賦予剛性管理以某些柔性，才能將管理做得更完美，更符合人性，更符合實情。當然，這中間找到平衡點很重要，即做到剛柔相濟顯得特別重要。

三、柔性管理的內涵和條件

隨著社會的進步，“以人為本”的理念被廣泛接受，剛性管理的固有的缺陷被人們漸漸認識到，以人文關懷為主要特征的柔性管理漸漸進入人們的視野和深入人心。

柔性管理是相對剛性管理而言的。它以文化為視角，在研究人們心理和行為規律的基礎上采用非強制方法，在人們心中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們的自覺行為。相對于“以制度為中心”，它強調“以人為中心”，人既是管理的客體，又是管理的主體；既是管理的出發點，又是管理的落腳點。這種管理具有內在的驅動性，影響的持久性和激勵的有效性。

顯然，這種管理注重人性化，努力將“以人為本”落實到實處。管理者和被管理者關系易于和諧。但必須注意，這種管理的一個最大前提是人的文明素質的普遍提高，它要求被管理者要能真正感受到其中的人文關懷，并自覺地將這種關懷轉化為一種動力和激勵。否則，被管理者可能不僅不領情，反而會認為管理者軟弱可欺。因此在實施柔性管理時有兩個大前提：一是剛性管理執行的前提；二是教師的素質已達到某種高度，其工作責任心、敬業精神、自制能力等方面都要達到相當高的程度。換句話說，柔性管理離不開剛性管理的保障。

四、在剛性管理中融合柔性管理的策略

1.學校管理團隊打造親民、垂范的工作作風是實施柔性管理的前提

實施柔性管理，學校管理團隊要首先樹立可敬、可親的形象，贏得教師的信賴與尊敬。學校管理者不是黨政部門的“官”。學校管理者不是以“官威”命令人，而應以人格感召人。要經常與教師換位思考，做到心心相印，方能事事順利。學校管理者（大多也是教師出身）應和教師融為一體，打成一片，并嚴于律己，率先垂范，施權化于不言之中。做到淡泊名利，寬容大度，以誠待人，同教師以心換心。要讓教師們感到，管理者是在真心實意地為學校謀發展，是務實敬業的，而且對教師的人格和勞動是真誠的尊重。在工作中，管理者能身先士卒，率先垂范，時時處處釋放正能量，示范與引領作用十分到位。這樣，管理者的威信、感召力及人格魅力就自然生成了，其非權力性影響力就會大大增強，干群關系和諧，工作的執行力會大大提高。柔性管理就會順利實施。

2.管理的民主化可以發揮柔性管理的精神激勵功能

教師群體是一個文化素質和道德素質都比較高的社會群體。絕大多數個體都有其相應的認識力和判斷力，獨立意識強，較少盲從，對專制型管理有天然的“抵觸”。而他們對柔性管理有天然的好感，對學校管理有相當的參與感和基本的能力。

因此，激發教師參與管理的意識和行為，并從制度上給予保障，實行校務公開化，保證其知情權與參與決策權，更多地滿足其精神需求，就一定能激發教師的主人翁意識，就能更充分的激發其內在的行為動機和工作責任感。同時，在參與學校管理的過程中，能讓教師更全面了解學校情況，就能更好地對學校建言獻策，對學校發展的科學決策和可持續發展將具有十分重要地意義。教師對學校的信任度、滿意度和向心力提高了，那么學校工作的執行力會極大地提高。以上總總，都有利于實現管理效果的最優化。在公立學校干久了的教師，到了民辦學校往往有一種強烈的心理落差，其癥結在于：民辦學校教師往往感到自己是一種工具和打工者，只有執行的義務，卻沒有相應的權力，因此他們的參與感和主人翁感很缺乏。

民主管理的實質是學校管理者對教師人格的真正尊重，對教師智慧的充分汲取，做到了“從群眾中來，到群眾中去”的群眾路線原則，管理的過程中充滿了互相理解和尊重，充滿了和諧和溫馨，自然更易為教師所熱愛、接受，從而激發出教師這個特殊群體內在的動機和恒久的動力。

3.拉近與教師的情感可以發揮柔性管理的人心凝聚功能

人非草木，孰能無情。情感是人的基本需求之一，而且對人的行為都有很強的引導作用，讓人傾向于根據自己的感情體驗和情感態度行事，而柔性管理的核心就是要根據內心情感豐富細膩的教師群體的內在情感，對他們行為進行正向引導，不僅喚起他們的“向心力”，而且激發他們的創造力。

對教師要充分體現“人文關懷”，表達對教師勞動價值及人格的尊重，拉近感情距離，創造和諧關系。學校管理者要淡化“官”念，增強服務意識，建立平等的干群關系。學校管理者要重視溝通，包括思想溝通和感情溝通，保證學校內部強大的向心力和凝聚力。柔性性化的管理應著力表達讓人文關懷，培植組織的親和力。首先，學校管理者要尊重教師勞動，尊重教師創造，尊重教師需要，著力營造尊師重教的環境，保持管理者和教師之間一種感情融洽的人際關系。其次，學校管理者要重視教師的公平需要，做到考核評價、利益分配、培訓發展等機會均等，心平氣順，從而營造和諧寬松的人文環境。

學校的管理不同于政府行政管理，也不同于企業生產管理，有其明顯的特殊性。其管理對象是知識分子群體。這種獨特性決定了學校管理工作不是一般意義上的行政管理工作，很多問題不能用行政命令來處理，否則，可能適得其反或者沒有效果。

溝通的過程是加深理解、增進感情、統一認識的過程。為此，學校管理者要做一個善于傾聽者。虛心地聽，不可居高臨下；耐心地聽，不可以時間和精力不夠為由而沉不下心來；全面地聽，不可戴有色眼鏡，有偏見。這樣才能了解到實情，教師們才愿意跟你敞開心扉。要以真情換真心，誠懇、不做作，不矯飾，以誠待人、以情感人。真心關愛教師，盡力去做好事、實事，維護教師的合法權益，當它們的利益受到損害，要敢于挺身保護，遇到困難時要及時給予精神和物質的幫助，排除他們的后顧之憂，讓教師真正感到內心的溫暖，讓他們有安全感。這樣，他們干工作時就能全力以赴，真情回報。否則，對教師的需要漠然處之，或對教師的訴求假意應付，口惠而實不至，那么，老師們必然心涼意冷，反感而生怨，從而與學校內離心離德，心生異志，學校的衰敗為時不遠矣。

4.校園文化的構建是實現柔性管理的戰略選擇

校園文化是學校成員長期相處達成的精神紐帶，是學校的靈魂。良好的校園文化是師生發展的共同土壤，它構成了學校生存和發展最穩定、最具活力的基礎，對于增強學校的凝聚力、向心力和持久力，保證學校的可持續發展具有重要的作用。因此，建設優良的校園文化是柔性管理的高層次的目標追求，是不可或缺的戰略選擇。

校園文化建設的核心是構建學校共同的價值觀。即要求學校教職工對學校共同體的發展前景、發展方向和目的有一種相對共同的要求和想法，這是學校為教職工對自己的長遠根本利益和需求認識的結果。也是學校共同價值觀中的長遠和穩定的因素。

學校管理者要千方百計地向教職工傳達學校所形成的一套清晰明確的價值系統，使教職工能夠理解、接受、認同它，從而自覺地將其內化為自己的意識追求，并為實現這種共同的價值目標而竭盡全力。

需要注意的是，在強調學校組織的共同價值觀的“共同性”時還要承認其“包容性”，即承認教職工個體價值的多樣性、差異性和文化的多樣性。學校管理者一定要對這種多樣性和差異性持一種寬容、諒解、包含的態度。學校共同價值觀之所以是共同的，就是因為它是以個體的價值觀存在為前提的，個體的價值觀與學校組織的價值觀之間不應是對抗的關系。個體價值觀不應當處于被排斥和否定的“非法”地位。從本質上講，共同價值觀自身就是一種包容性的價值觀。只有承認而不是排斥這種包容性，才能將學校組織中教師個體的價值選擇與學校的目標追求結合起來，使教師意識到實現學校組織的價值就意味著肯定、尊重個體價值，意味著個人的成功。這樣，學校組織的共同價值目標才有了真正的成功，從而推動了一種生動活潑、健康向上的，人人心情舒暢的校園文化氛圍的形成，發揮價值在學校管理中的導向功能，從而實現柔性管理追求的一種境界。

縱觀古今中外，大至一個國家，小至一個家庭或一個單位，大凡管理成功者，莫不是自覺或不自覺地將剛性管理與柔性管理較好地結合在了一起。大凡失敗者，往往是在某一個方面出現了偏差。作為學校管理者，應該在這些方面用心學習揣摩，認真實踐探索。管理至道，在于剛柔相濟。

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