1號店于剛“出走”：都是對賭惹的禍？

董一

創始人和投資人鬧掰“分手”的畫面都不會好看。比起相互埋怨的罵戰，于剛和沃爾瑪的和平分手也許是一個不錯的結局。

“創始人到了一定階段是會離開的。”

2015年7月，面對1號店創始人于剛、劉峻嶺的出走，控股方沃爾瑪給出了這樣的回應。

當創始人無法掌控企業的發展時，離開是不是最佳選擇？如果創始人終將和一手創辦的企業告別，那么他們該選擇何種姿態？

對賭

沃爾瑪在電商的發展理念上與國內的創業者頗為不同。作為傳統零售商，沃爾瑪依舊追求穩健的業績。為了把1號店拉到自己的跑道上來，三年前沃爾瑪在對1號店增資時和于剛簽署了“對賭協議”，對三年后，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標準。

對于這次于剛和劉峻嶺的離職，外界的一種猜測就是于剛業績沒有達標，被迫離開。雖然1號店未公布去年業績，但有一個數據可以佐證外界的猜測：2014年，1號店所占的電商市場份額從2.6%下降到1.4%。

于剛面對“對賭協議”時或許已經預料到今天的結局，但他似乎沒有跟沃爾瑪博弈的底氣。

事實上，于剛留給外界的印象更像是職業經理人，而不是創業者。他和劉峻嶺在創業之前，一個是戴爾全球采購副總裁，主管戴爾在亞太地區180多億美元的采購和物流業務，另一個是戴爾負責中國大區銷售的高管。2008年，兩人一同辭職創立了1號店，定位網上超市，投入電子商務的紅海。

在創業初期，于剛就犯過一次錯誤。當時，于剛看到一個國際會議的材料，說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合，于是就決定做目錄營銷。他花了3個多月的時間，精心制作了300頁目錄，一次性印了十萬份，派員工們去大街上分發。

但固態的目錄營銷并不適合動態的電子商務。比如目錄的修改周期是一個月，這一個月里庫存信息和價格信息都無法改變，沒庫存的還在目錄上，價格變動也體現不了。

而且，剛創業的于剛沒有成本控制的意識，花錢也大手大腳，僅印刷目錄就燒掉100多萬元。而2008年1號店全部銷售收入也僅為417萬元。在于剛的大手筆之后，1號店的財務狀況很快就捉襟見肘了。

另外，于剛選擇做網上超市，經營食品、生活用品之類的快消品，因為毛利率低，并不被業界看好。而且，這些超市都能買到的商品并沒有為1號店帶來更多的流量。于是，1號店一度排到了天貓、京東、蘇寧易購、凡客誠品、庫巴網、當當網、易迅網等電商之后。而在電商領域，進不了前三，基本就沒得玩。

其實，于剛當時已經意識到1號店的問題，他也想做戰略上的調整，并通過供應鏈管理提高用戶體驗。但資金是他的一大瓶頸。就在創業的第二年，金融危機下恐慌情緒蔓延，投資人心態大變，不再看好電商。再加上排名靠后，1號店估值不斷下降。

可就在這樣的情況下，于剛還做了一個很不適宜的決策——收購剛剛成立的1號藥店，希望借此布局網上醫藥。

有人將于剛的出局歸結為股權結構不合理，但事實上1號店并不樂觀的業績和發展態勢，讓于剛面對投資人時根本無法像馬云、劉強東那樣強勢。比如，劉強東在接受融資時，會選擇A/B股權結構的方式，來化解資金和掌控權之間的矛盾。按照這種規則，劉強東所持股票屬于B類普通股，其1股擁有20票投票權，而除劉強東之外的其他股東所持股票屬于A類普通股，其1股只有1票投票權，劉強東雖持股比例僅有23.67%，但其投票權比例卻高達86.12%。

喪失主權的開端

早在沃爾瑪之前，于剛就已經交出了1號店的控股權。

2009年底，四處尋找投資機構的于剛在一次朋友組織的橋牌局上，認識了平安集團董事長馬明哲。困境中的1號店得以與平安集團接洽。

2010年初，業界開始流傳平安集團入股1號店，投資金額達到2億元，持股80%。但最終，平安集團僅出資8000萬元就拿到1號店80%的股權。

這么輕易就交出控股權，引來外界議論紛紛。于剛回應說：“如果融資的結果是把公司做成，我不在乎股權多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻。”

但事實上，這次投資讓于剛很尷尬，因為平安看上的不是1號店，而是1號店旗下1號藥店所擁有的網上售藥B2C證書。平安希望借此搭個順風車，推動其健康險的發展。平安還試圖將其投資創建的平安藥網和平安醫網劃入1號藥店以實現三網合一。

雖然平安收購的初衷與于剛“把1號店做成”的訴求不同，但對資金的迫切需求讓于剛最終還是接受了平安的控股。

其實平安入股后，對1號店的發展還是有所推動的。比如，1號店與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品，并享受一定折扣。此外，平安員工還拿到過只能在1號店上消費的福利卡。這些合作，使得1號店從2010年開始，銷售額每個月以28%的速度增長。據說，2011年，1號店自由業務的銷售僅為6、7億元，其他全部來自平安萬里通和內采業務，金額高達15億元。

但不巧的是，政策遲遲沒有放開醫保卡的網上使用，網上藥店的發展困難重重，平安漸漸失去了耐心。很快，這場各取所需、面和心離的戰略合作走到了盡頭。平安開始尋求接盤者。

當時，騰訊非常希望能接手1號店，于剛也希望騰訊能進入，但接盤者的選擇權已不在于剛手中。急于套現走人的平安，衡量接盤者的唯一標準便是估值，沃爾瑪勢在必得地拋出了20億美元的估值，逼走了所有競爭者。2011年5月，平安將1號店20%的股權作價6500萬美元出售給沃爾瑪。同時沃爾瑪還替平安集團兌現了承諾給1號店管理團隊的股權。

沃爾瑪是世界第一大零售企業。但在美國，沃爾瑪線上業務只有亞馬遜的七分之一。這激發了沃爾瑪在中國發展電商的野心。但是沃爾瑪在華多年，主要業務還是集中在線下。為了找到突破口，沃爾瑪曾有意收購京東。在被劉強東拒絕之后，沃爾瑪才將目標轉向1號店。endprint

雖然只是20%的股權，但外界已經嗅到了沃爾瑪的野心。因為沃爾瑪從來不會投資一家公司，只為當個小股東。但此時的于剛卻十分淡定。他當時對媒體的表態是，“（沃爾瑪）只是少量入資，雙方戰略合作。”

正如所有人預料的那樣，同年12月，沃爾瑪從平安集團手中接手50%股權。2012年，沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至51.3%，成為其最大股東。

早已留好的退路

按照行業慣例，沃爾瑪控股后就要進行人事調整。2012年11月初，來自沃爾瑪電子商務的兩名高管戴青和宋侑文空降1號店，擔任人力資源副總裁和財務副總裁的職位。

面對鉗制，彼時的于剛還是想要博一把。并且，當時他手上還有一些掙扎的資本。1號店的總資產包括自營B2C業務、開放平臺1號商城以及物流公司，而沃爾瑪得到的只有自營B2C業務。

這是因為商務部在批準沃爾瑪對1號店股本增持到51.3%時，施以了附加條件：沃爾瑪公司不得通過VIE架構從事目前由益實多（原1號店所屬公司）運營的增值電信業務。

隨后1號商城從1號店剝離，并以新域名獨立上線。獨立之后，1號店只負責平臺的自營業務以及團購業務。接手1號商城的公司名為上海傳績電子商務有限公司，注冊于2011年4月26日，法人代表為LIUJUNLING，與劉峻嶺同音，其主營業務為電子商務、網絡技術的研發、倉儲、物流等。

此時，雙方的矛盾已經比較明顯了。于剛在促銷以及流量方面將主要資源向1號商城傾斜，這引發了沃爾瑪的不滿，并做出反擊。去年年底，用戶點擊1號商城的網頁會直接跳轉至1號店首頁。

據說，這是于剛和劉峻嶺最終離開1號店的導火線。但創始人和控股方還是比較克制，矛盾沒有演化成公開的指責。

創始人與投資人“相愛”不成最終“分手”的情況并不少見，而且大多在“分手”后相互埋怨，失去風度。這里有不少著名案例，比如，雷士照明的吳長江和俏江南的張蘭。

但也有一種和平“分手”。比如，土豆網的創始人王微，在土豆優酷合并后平靜“出走”，創立追光動漫；酷訊網創始人陳華因為與投資人產生分歧，選擇“出走”，后來創立了“唱吧”。也許這才是創業者最好的分手姿態。

事實上，于剛在“出走”之前也在默默給自己尋找出路。當年他不適宜的舉動——買下1號藥店，曾幫他贏得了平安的投資，現在卻成為新的希望所在。

關于1號藥店，于剛透露的消息不多。工商資料顯示，壹藥網隸屬廣東壹號藥業有限公司，注冊成立于2003年。2010年初，1號店將其收購變更為廣東壹號大藥房。同年5月，壹號大藥房獲得網上售藥B2C證書（B證），做自營類醫藥電商，上線1號藥店。

沃爾瑪收購1號店的第二年，1號藥店改名為壹藥網。2014年，1號店獲得了第三方網上售藥證書（A證），成立1號醫藥館平臺，壹藥網入駐該平臺。

好在沃爾瑪當時覺得醫藥電商并非是業務重點，就將壹藥網從1號店體系中剝離出來。原來1號店醫藥事業部的總經理陳華成為壹藥網的法人定代表人兼CEO，壹藥網就此被保留下來成為于剛的退路。

今年初，壹藥網宣布完成C輪融資，融資金額為4.5億元。據說，獲得融資后的壹藥網渠道擴張很快，銷量提升明顯。而醫藥電商無疑已是電商一個前景可觀的細分市場。

明天會更好嗎？

于剛和劉峻嶺有了新的開始，他們一手創立的1號店又將迎來怎樣的命運？

在京東、阿里陸續上市后，國內電商生態和格局正在逐漸發生變化，老牌電商中僅剩1號店為非上市公司。而在創始人于剛離開后，1號店或許將喪失獨立上市可能，而成為沃爾瑪中國的一部分。

目前看來，沃爾瑪不會“冷藏”1號店，因為電商是沃爾瑪在中國的重要戰略。由于外資進入中國電商有政策限制，沃爾瑪十分需要1號店這樣的平臺來承載自己進軍中國電商市場的野心。

于、劉離職后，有消息稱，前CBSI中國總裁、全球副總裁王路或將就任1號店CEO。王路是沃爾瑪美國總部招聘的，預計將在1號店今年7月的周年慶前后上崗。

實際上，定位為網上超市的1號店在沃爾瑪能獲得更多供應鏈上的支持。于剛此前也說過，沃爾瑪控股1號店后，1號店可以從沃爾瑪的供應商那里拿到優惠價格，1號店還學習了沃爾瑪的倉儲管理，采用了沃爾瑪的城際間物流系統。

關于這一點，1號店2011年之后連年翻番的銷售額就是例證：2011年27.2億元，2012年68億元，2013年達115.4億元。

與此同時，1號店在接受沃爾瑪投資之后，已經從上海大本營加速向北京、廣州、深圳等全國市場擴張。商品品類已經從網上超市向百貨、電器等全品類擴張；同時，也在不斷發揚其食品電商之長，甚至已經確立中國進口食品電商“頭席”的地位。

當然，兩者結合的最大看點是如何實現線上線下融合，因為O2O全渠道將成為零售業的未來。

在純電商時代，沃爾瑪的實體門店被視為“拖累”，但是，在全渠道融合的未來，“拖累”將轉換成為優勢。盡管沃爾瑪近兩年因為部分實體超市關閉而被唱衰，但其411家的門店規模在中國超市業依舊排名第一。這些在電商的O2O時代都將是沃爾瑪與純電商平臺抗衡的有力資源。

擁有線下優勢的沃爾瑪，需要線上的有力補充才能完成O2O的閉環。現在1號店是沃爾瑪線上發力的出口，勢必會繼續得到沃爾瑪的扶持。據了解，1號店移動注冊用戶量已經超過3600萬，訂單占比超過了40%。

當然，對于1號店的未來業界也有一種擔心，那就是沃爾瑪自有的線上渠道壯大后，1號店將再度面臨被轉手的命運。（編輯/張本科）endprint