“互聯網+”的除冗技

王吉鵬

“互聯網+”浪潮的襲來，讓企業組織朝著更精簡、更扁平的方向發展，除繁去冗成為組織變遷的趨勢，掌握組織正確的除冗技能顯得格外重要。

隨著互聯網新秀小米的崛起，外界對它的關注也多了起來，最讓大家津津樂道的是小米“毀三觀”的組織文化。小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人——部門領導——員工。除七個創始人有職位外，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。

“互聯網+”的來襲顛覆了時代，讓一切都變得那么不確定，企業組織貌似朝著更精簡、更扁平的方向發展，除繁去冗好像成了組織變遷的趨勢。那么，組織該除冗了嗎？

為什么要除冗？

組織，本質上是一個“系統”。當原本分散的、彼此無關的、相對獨立的各個事物，形成了一個具有整體結構與功能的新“系統”時，“組織”就形成了。放到企業中，這個“系統”便形成了企業的“骨架和神經”，支撐發展，上傳下達。

縱觀歷史，組織架構的變遷莫不與時代緊密相關，從農業時代到工業時代，到20世紀90年代的信息時代，組織的變遷也經歷了集權型、分權型、網絡型的演進歷程。發展到今天的“云+網+端”的“互聯網+”時代，組織的變革似乎也轟轟烈烈開始了“去管理層、去組織架構……”，讓組織更精簡、除冗去繁成了互聯網時代的組織新模式，更有小米、麥當勞、韓國Kakao等企業踐行著極致精簡的組織架構。

追根溯源，所謂的“組織除冗”，不過是組織作為承載企業諸多職能的“骨架”，在新環境下的一種適應性變革。在“互聯網+”的信息時代，信息傳導模式發生巨變，開放式、分布式、對等性等技術特征也會映射到組織管理之中，類似于工業時代集中化、極大化、“被組織”的組織原則，因此“柔性、小微、自組織”這些特點也將成為新時代組織的特點和趨勢。

為什么會產生組織冗余？

雖然組織的變遷與時代環境密不可分，但透過現象看本質，真正“組織冗余”的產生離不開三個方面的原因。

第一，是對企業戰略不清晰。美國著名管理學家錢德勒提出，戰略決定組織。戰略要有健全的組織機構來保證實施。通過組織，戰略才能轉化為一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，以保證經營戰略的實現。穩定戰略需要規范結構、動態戰略需要動態結構、組合戰略需要多元結構、競爭戰略需要創新結構。

如果戰略不清，也必然導致組織混亂和冗余。海航集團當年迅速擴張，產業版圖已覆蓋航空運輸、旅游服務、機場管理、物流、酒店管理、金融服務、地產、商貿零售等多個產業，橫跨全國多個區域。但這些業務關聯性不強，區域跨度太大，無法實現協同發展。頂層戰略的失誤導致建立了龐大的區域管理組織體系。

第二，是對組織架構各種形式認識不到位，設置不合理。組織架構形式多樣：職能式、事業部制、矩陣制、子公司等，每種組織形式都有其優缺點及適用性。如果認識不到位，構建不適合企業自身的組織形式，或是盲目攀比，構建自認為“高大上”的組織形式，這樣必然會產生組織冗余，形成組織障礙。

第三，是對組織不夠尊重，不按流程辦事，很多組織結構形同虛設。企業內部，很多事情需要多個部門共同完成，比如戰略規劃工作，就需要戰略部、財務部、人力資源部、資本運營部、辦公室以及下屬單位等眾多組織單元參與。而要解決部門之間的協作，最好的辦法就是流程。部門間的橫向協作、部門內崗位的協作，甚至上下級之間的溝通匯報，企業管理內部的每一個事項都應有其科學的管理流程。無論是管理流程混亂，還是無視正常的管理流程，都會造成組織架構冗余，資源浪費。

如何拔除組織的冗余？

明晰了組織冗余產生的緣由，要想拔除冗余的組織，提升管理效率，方向也很明確。

首先，企業必須做到戰略清晰，在清晰的戰略基礎上構建強健的組織。清晰的戰略即企業要清楚地知道企業是做什么的，未來一段時間要做什么，要達到什么目標，有哪些資源和能力，靠哪些舉措來達到這些目標。戰略目標、愿景、使命、戰略舉措和保障，企業應制定得明確且科學。戰略決定組織，組織傳承戰略，二者相輔相成。只有在戰略方向下設計的組織才能充分發揮組織的效能。

組織傳承戰略需要調整，如國內著名家電巨頭海爾。張瑞敏用了10年時間，把8萬人的公司變成2萬個“小微主”的平臺。海爾現在只有三類人：一是海爾總部變成了平臺。二是2萬個“小微主”，他們是創新單元、經營單元。三是創客。再如知名淘品牌韓都衣舍，它是一個平臺——由270個“三人團”組成的平臺，每個“三人團”都是一個獨立的經營者。270個“三人團”，就是270個創新單元，也是270個決策單元，270個經營單元。任何一個決策失誤，都不至于整體失誤；任何一個經營成功，資源就可以向它優化組合傾斜。這就是分布式戰略決定的組織。

其次，設計適合自身的組織。一是組織形式要合理，充分考慮企業規模、總部定位、業務結構等因素，該是“辦事處”沒必要設立“分公司”，該是“子公司”無需成立“子集團”，如果足夠高效，設計為直線職能制也未嘗不可。二是組織要素要科學，除了要高度適配戰略外，流程要明確，責權要清晰。科學設置關鍵部門及部門職責，界定關鍵流程及關鍵流程崗位的職責和編制，清晰劃分總部和子公司在高層、經營班子、主責部門之間的人、事、財等責權界面。三是組織架構要務實，不要趕時髦。根據《公司法》，國內的組織架構設計一般是董事長、總經理、部門經理等依次往下。很多企業趕時髦，不僅有董事長、總經理，還有一堆CEO、COO、CTO、CFO等，甚至董事長兼總裁、總經理兼CEO等，自己都搞不明白到底有何區別，除了形成冗余的組織和混亂的流程，沒有任何作用。

另外，這里要重點強調組織除冗并不等于縮短組織跨度、減少管理層級，讓組織扁平化。我們應該辯證、理性地看待組織冗余。組織的功能是協調資源、做好分工，提高管理效率，如果能減少組織障礙，提高組織效能，增加幾層，看起來更復雜又何妨。Web設計師馬努·科內特在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結構圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；微軟內部各自占山為王，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。

華為與很多強調組織結構穩定的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，而華為每3個月就會發生一次大的技術創新。這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化。這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。這些看起來很繁復的組織不妨礙這個企業的優秀。

其實石器時代也好，“互聯網+”時代也罷，每個企業沒有最優的組織，只有最適合自己的組織，適合自己的組織一定不是冗余的組織。（編輯/南風）endprint