林孝發的“八年抗戰”

早在公司初建伊始，九牧對質量的把控就是絕不含糊的。他們明白，沒有產品質量，做品牌絕無可能。林孝發至今還記得，1996年時，九牧有一車水龍頭要從福建南安發到湖南去，在發貨之后才發現一處小瑕疵——水龍頭標志上需要用一個鈕扣扣上去，但這個紐扣不是很牢固。此時車輛已經行進到廈門，但他們還是派車追過去，把貨又拉回來了。

一直到今天，這仍然是九牧的驕傲所在——九牧的銷售中，回頭客購買比率竟然高達80%！沒有靠得住的產品質量，這個數字是無法想象的。

質量是品牌的基礎，但是僅僅有質量并不足夠。立志于做中國潔具第一品牌的九牧開始將眼光轉向“人”。作為一個家族企業，他們那時已經意識到，只有請高等的職業人才，這個“第一”的目標才可能實現。

到了1998年，九牧將湖南紡織廠的總工程師請到了自己的陣營，負責生產技術開發和管理。一批來自TOTO、科勒的職業經理人也陸續加盟。九牧為這些嶄新的人才不但準備了股份激勵，而且給出職業規劃，“我告訴他，來到我們這個企業，你以后能怎樣，體現你人生的價值。”林孝發解釋說。九牧現任運營副總裁及總工程師，便來自這批新鮮血液。

可資對比的是，對于這一點，一直到八九年后，九牧的中國同行們才開始“醒悟”。

不但四處網羅人才，九牧還從那時就開始建套房、建餐廳、建休閑場所，努力讓員工們感到舒適。在九牧集團的所在地福建泉州，員工宿舍里有空調、熱水器、電視的，九牧是第一家。

其實早在1996年，林孝發已經開始到外資企業去學習、交流。1999年，九牧甚至舉辦了魔鬼特訓，三天兩夜，培訓內容是外企的管理模式、團隊建設。

這一切的努力，都逐漸轉化為九牧自身的獨特競爭力。不但系統嚴密，而且令行禁止，相當具有執行力。

“我們的管理模式體系化，包括流程、管理我們是有一套系統的，就連檔制度都管得很嚴，你要是今天發一個函說今天停電，7點零1分停它就全停了，晚上4點零5分開工，它就全開工了。”林孝發不無驕傲，“我們執行力很強，九牧人意識也很強，上班就上班，下班就下班。”

但也不是沒有掙扎。在九牧忙于痛苦修身之時，大量純做代工的企業活得相當滋潤。看著別人輕松賺錢，九牧也開過好幾次會，研究到底怎么選擇。最終，他們還是把票投給了做自主品牌。

這一咬牙，長達8年之久。“人家賺錢時，我們只能持平。”林孝發感慨道。