自媒體紅利（選摘）

【內容簡介】自媒體時代來了，一大批媒體人或者企業借助自媒體這股“東風”從幕后走向了前臺，變成了意見領袖！人們不再接受被一個“統一的聲音”告知對或錯，每一個人都根據獨立獲得的資訊對事物做出判斷。新興的自媒體使得原來處于新聞制造邊緣的受眾成為新聞信息傳播的中堅力量。

這本書從自媒體一線人士手中搜集到自媒體運營的獨門秘籍并將其匯總，觀點獨到，言之有物，案例豐富，兼具可讀性與可操作性，一冊在手，即可快速了解自媒體并且玩轉自媒體。

《紐約時報》：僅生產內容還遠遠不夠

《紐約時報》（New York Times，簡稱NYT）近日發布了一份極長的報告，取名雖為“創新報告”，但其實是一個反思報告。反思的大背景是這樣的：過去一個財年第四季度中的凈利指標有63%的大幅下降，只有6560萬美元，而上一財年同期這個數字是1.781億美元。

從《紐約時報》開始搞收費墻起，我一直的觀點就是悲觀的。倒不是說沒人會付費，而是說這個市場空間是有限的。對于這樣一家上市公司來說，資本市場的要求是持續增長，但收費墻模式做上兩三年，就很難再形成多大的增長。除非《紐約時報》最后退市，走小而美的道路，但凡要待在公開市場上，收費墻是很難持久的。

《紐約時報》雖然進行了長達近百頁的反思，但在紅杉資本主席邁克爾·莫瑞茲（Michael Moritz）眼里，依然反思得不夠到位。在其領英（Linked In）賬號上，主席先生很不客氣地這樣寫道：

《紐約時報》刊頭的32人中（高層人士名單），沒有一個人的頭銜中含有“軟件”“工程”“設計”或“技術”這樣的詞。而最能說明問題的則是，在這份97頁的報告中，“軟件”這個詞沒有在報告正文中出現過一次；而且一直到63頁，才首次出現了“代碼”這個詞。此外，它給人一種很明顯的感覺，該報告的撰寫人無法鼓起勇氣，把對受眾的稱呼從“讀者”（reader）改為“用戶”（users）——可能是報社一些學究擔心那會被人誤會為“成癮藥物用戶”。

事實上，《紐約時報》是一個以內容為本的媒體，這個想法粗粗一看的確沒錯，媒體怎么能不以內容為本呢？但其實還是有些微妙的變化。究竟是制造內容就是目的呢，還是制造內容只是一個手段？《紐約時報》很顯然就是前者。它一門心思生產內容，然后就覺得，只要內容足夠好，無論是直接收費閱讀，還是間接廣告收入，都會紛至沓來。殊不知，不進行運營的內容價值很低，那種做好內容坐等收錢的百年來的媒體模式，已經走到了崩潰的時刻。

《赫芬頓郵政報》：

靠規模變現，算不上“內容經營”的優秀者

《紐約時報》是一條“專業生產內容”（Proffessionally-generated Content，簡稱PGC）的路線，走的是“精英范兒”，而一家原生的網絡媒體《赫芬頓郵報》（The Huffington Post，簡稱HP），則是UGC（User-generated Content，用戶生產內容）的路線，走的是“眾包范兒”。眾包大幅降低了內容生產的成本，也大幅提高了內容供應量。這個網絡媒體的流量很高，沖到了全球排名前100的位置，早在2011年，就以3.15億美元的價格被美國在線（American Online，簡稱ADL）收購，成為新興網絡媒體的代表。

《赫芬頓郵報》不能說對內容不重視，但打磨鉆研的勁頭顯然是不如《紐約時報》的。不過，在我看來，它其實還是“內容+廣告”的傳統媒體模式——只是生產上有了比較大的創新，進化得并不完全。根據Alexa（互聯網公司）的統計，大概在2012年年底，《赫芬頓郵報》的流量出現了一個很明顯的下滑態勢，2013年年中甚至跌到了百名開外。這就說明，完全依賴UGC，可能會造成一定的受眾疲憊感。后來《赫芬頓郵報》對內容再次進行了一定意義上的專業干預，流量便開始回升。

《赫芬頓郵報》的財務數據大抵如此：在被AOL收購時，年收入在3000萬美元的規模，考慮到這是一家2005年就開始運作的媒體，這個數字談不上有多靚麗。AOL收購完成后，當年收入就有了明顯的提升，達到4000萬美元。不過，這可能是AOL這家老牌網絡媒體的助力所致（AOL自身也有超過2億美元的營收），而且，《赫芬頓郵報》的人員也開始迅速擴張，有理由相信成本抬高不少。

我的看法是，《赫芬頓郵報》可能是把傳統的“內容+廣告”這個模式做到極致的媒體，它在內容上盡可能降低成本并同時加大供應量，商業套路上則并無多大的改進。這依然是一個靠規模（無論是內容生產還是眼球吸引）一步變現的手法，在“經營內容”這四個字上，《赫芬頓郵報》不能算是優秀者。

BI：媒體也可作“定制化生產”

2007年創立的Business Insider（BI）近年來的一系列動作引起了我的注意，相對于精英范兒的《紐約時報》和眾包范兒的《赫芬頓郵報》，它似乎走在了中間的道路上。它也是一個以PGC為主要生產模式的媒體（140人的團隊里有一半是專職的采編人員），但它并不像《紐約時報》那樣只生產不運營。這家網站前后融資五輪，總共拿到了大概1860萬美元，這在美國市場上不算多驚人的數字，但它的營業收入，在2013年已經接近2000萬美元，較2012年增長了80%。

BI也會像《赫芬頓郵報》那樣做一些很夸張的標題、短小的文本內容，這是為了吸引相對比較粗淺的注意力。這些類似“黃色新聞”的內容采用后端收費模式，也就是廣告來獲取收入。

但BI對有深度的內容同樣保持高度的專注，比如說，它每半年就要發布一個關于互聯網的趨勢報告，上百頁PPT，影響很大，儼然和著名的互聯網女皇瑪麗·米克爾（Mary Meeker）的趨勢報告有分庭抗禮之勢。在財經這個領域，BI的商業套路是，前端收費：直接由閱讀者買單，包括定制咨詢、行業報告以及投資前的風險盡職調查。

這個深度的內容，已經脫離了“大眾媒體”的角色，利用流量的影響力（目前這個媒體在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置）吸引到一些特定的訪問者，并向這些受眾進行定制化生產：你們需要什么，我生產什么，然后銀貨兩訖。這種收費模式和《紐約時報》的收費墻完全是兩碼子事。

我目前并沒有獲得BI這兩塊收入占比的信息。但這種模式很有趣的地方在于：它另外有一套生意模式。定制咨詢行業報告這些生意，原來都是類似麥肯錫這類咨詢公司做的，但借助媒體的公信力和影響力，媒體同樣可以做。

國內外都有傳統媒體在踐行這個套路，比如知名的《經濟學人》，做了很大一塊非大眾媒體的生意。由于是上市公司，數字可以查閱。2013年，它的收入為3.46億英鎊，廣告收入占比只有三成，它的其他業務，EIU（智庫服務）、CQ Roll Call（政府咨詢）、TVC（制作售賣一些視頻）則比例巨大。你認為，這還是一家媒體嗎？

據我所知，在國內先后有一些傳統媒體在干這個，但老實講，國內媒體過去的研究意識不強，數據意識更是淡薄，故而積累不夠，做起來很艱難。倒是在杭州的一份雜志做成了這個事。由于它的重要股東之一是阿里巴巴，于是它做的面向政府（主要是縣級市）的電商行業發展相關政策咨詢就感覺比較靠譜：它擁有大量的數據，無論是買家的還是賣家的。這樣的咨詢，可能更有的放矢一些。這家媒體的老總有一次和我閑聊，說了這么一句話：我們已經不再是單純的媒體了。

從NYT到HP再到BI，我意識到一個問題，PGC可能真的優于UGC，因為很少有媒體能做成網絡巨頭那樣的“平臺”（媒體現在連渠道都成不了，談什么平臺），回過頭來專注內容的嚴肅性和專業性，是媒體可以做的。但是——這個“但是”很重要，簡單的收費售賣和廣告貼片，是再也不夠用了。多看的前副總裁、現阿里巴巴數字閱讀事業部總經理胡曉東的這句話十分精辟：不進行運營的內容，沒有價值。

（摘自《自媒體紅利》）endprint