匡寺家族：寶馬控股家族的MFO之路

高皓 劉中興 葉嘉偉

作為德國最富有的家族，低調的匡特家族曾同時是寶馬、戴姆勒一奔馳、化學品集團阿爾塔納、生產毛瑟步槍的德意志武器和彈藥廠、瓦爾塔電池等公司的股東。在第三代分割家族資產之后，其兩大家族分支選擇了不同的傳承模式：赫伯特分支仍是寶馬、阿爾塔納的大股東，聚焦于實業經營；哈拉爾德分支則出售了戴姆勒一奔馳/l5%股份，并成立了家族辦公室管理其金融資本，其旗下投資顧問業務如今管理超過170億歐元的資產。這兩種選擇都頗為成功，匡特的多位家族成員長期位居德國前十大富豪之列。

很難想象，全球兩大汽車巨頭——寶馬公司（BMW）與戴姆勒一奔馳公司（Daimler-Benz）、國際化專業化學品集團——阿爾塔納（Altana）、曾經生產毛瑟步槍的德意志武器和彈藥廠（DWM）、長期占據德國蓄電池80%市場份額的瓦爾塔（Varta）電池公司……這些擁有炫目光芒的國際知名企業，背后都是同一個低調隱蔽、鮮少在媒體上曝光的德國家族——匡特家族（Quandt Family）。

匡特家族百年跌宕起伏的命運是德國近代史的縮影。他們成功跨越了兩次世界大戰，在商業上的杰出成就塑造了德國強大經濟的基石。在匡特家族四代之中，每一代人都與時俱進，以敏銳的視野引領著時代發展，以驚人的速度擴張企業，從紡織廠學徒逐步發展到業務覆蓋汽車、制藥、化工和電池等多種不同產業的工業家族。

匡特家族是當今世界上最富有的家族之一。赫伯特·匡特家族分支目前仍持有寶馬公司約47%的股份，當前市值約330億歐元，其三位家族成員的凈資產達到451億美元（福布斯2015全球富豪榜數據）；而另一個家族分支——哈拉爾德·匡特，則通過其控股公司來管理金融資本，除未公開的私人家族財富，哈拉爾德·匡特控股公司如今旗下的投資顧問業務管理著超過170億歐元的資產。匡特多位家族成員長期位居德國前十富豪之列，2014年被德國《經理人雜志》（ManagerMagazine）評選為德國最富有家族。

匡特家族仍然保持著從19世紀中葉以來的家族傳統——謙遜、低調、自信與堅韌。匡特家族非常低調，從不使用家族姓氏作為產品商標或企業名稱，也盡量避免自己的名字出現在媒體上，但其兩大家族分支——赫伯特·匡特與哈拉爾德·匡特的后裔通過德爾頓公司（Delton）以及哈拉爾德·匡特（Harald Quandt）兩間家族辦公室，各自在制藥、物流、房地產、金融等行業投資了大量極富價值的公司。

哈拉爾德·匡特分支曾經擁有戴姆勒一奔馳15%的股份，但家族后代對管理實業企業興趣不大，他們將奔馳股份出售后，成立了家族單一辦公室（SFO）哈拉爾德·匡特控股公司（HQ Holding）來管理其金融資本，完成了產業資本到金融資本的轉移。哈拉爾德·匡特控股公司也為家族帶來財富創造的新平臺，不僅管理家族金融資本，更平行向外部家族提供多種投資顧問服務：聯合家族辦公室（MFO）哈拉爾德·匡特信托（HQ Trust）、PE另類投資咨詢顧問公司AudaInternational、美國房地產投資咨詢顧問公司RECAP、德語區中等市值股票投資公司Equita。

德國法蘭克福近郊的溫泉小鎮巴特洪堡（Bad Homburg）是匡特家族第三代以后的主要活動中心，清華五道口金融學院家族辦公室課題組兩度遠赴歐洲，拜訪坐落于巴特洪堡小鎮上的哈拉爾德·匡特之家和英格·匡特之家，與HQTrust的創始人和高管深入探討。SFO、MFO加上另類資產管理公司的獨特組合，為匡特家族創造了一個全方位的金融投資與咨詢平臺。對于希望出售家族企業、通過建立FO來管理家族財富的中國家族來說，匡特家族實為不可多得的寶貴案例。

匡特家族的商業起源

匡特家族的繁榮史可以追溯到第一代創始人埃米爾·匡特（EmilQuandt，1849-1925）。1865年，在柏林西北的普利茨瓦爾克小鎮，16歲的埃米爾從一間名為帝國毛織（Reichswolle）的紡織廠學徒開始，逐漸升職到店員及業務經理人。工廠主人德雷格（Dreager）去世一年后，埃米爾正式接管工廠，并與德雷格的女兒海德薇（Hedwig）結婚。他聯合妻弟，以3.5萬塔勒買下工廠，從此開創了匡特家族的傳奇之路。

埃米爾與當地其他制造商保持著良好的關系，而他很早就明白企業之間互相合作所能帶來的好處。由于與當地三家實力強大的紡織廠實現地區行業壟斷，他的事業蒸蒸日上。

1870年，普法戰爭爆發，對軍服的需求猛漲導致紡織廠生意大增。由于擁有北德聯邦海軍這樣的大客戶，埃米爾的紡織廠在19世紀70年代的德國資本蕭條中存活了下來。

匡特家族的第二代成員京特·匡特（Gunther Quandt，1881-1954）擁有與生俱來的商業天賦，能準確地預測市場趨勢，并擅長與政府打交道。他從小就被父親作為繼承人培養，15歲便進入柏林接受大都市的教育。

19世紀末，埃米爾患上了嚴重的膽病與肝病，在柏林已居住兩年的京特應父親要求回到了家族企業，接受6個月培訓，學習紡織工藝、機械原理及工商管理。與保守穩健的父親不同，京特認為企業的發展需要進一步擴張，他花費110萬德國馬克買下親戚的織布廠，自己獨立管理了6年，并對工廠進行了大規模擴建。在德國二次工業化浪潮期間，京特向父親證明了自己的能力。

第一次世界大戰爆發時，匡特家族敏銳抓住戰爭所帶來的龐大軍服訂單，產量增加了4倍，獲利頗豐。

戰后發展：實業家與投資家

1920年，成為富豪的京特遷居柏林。德國戰敗后經濟一蹶不振，失業率和通貨膨脹居高不下，馬克瘋狂貶值，大部分的中產階級一貧如洗。但對于企業家來說卻是天賜良機，通貨膨脹使他們能輕松地還清債務。

在此期間，京特通過銀行貸款獲得了德國毛織（DeutscheWolle）30%的股權。后來公司股本增發，京特耗盡了所有的資本，由于不堪承受來自銀行的巨大壓力，他被迫出售全部股權。

股權出售帶來了巨量的現金，京特的銀行賬戶上擁有4500萬馬克，這些錢需要立即投向別處。京特當時購買了20多種不同的股票，作為小股東博取投資收益，但他仍渴望著獲得更大的影響力——他要集中投資于某些企業，以謀取決策權。

京特發現電池產業擁有不錯的前景，他注意到蓄電池廠股份有限公司（AFA，未來的瓦爾塔Varta），盡管馬克持續貶值，但AFA自一戰以來從未增資擴股，股票價格相當劃算。他悄無聲息地吸納股份，并與另一位大股東達姆斯達特銀行聯手，最終成功收購了AFA這家軍工電池企業。家族完成了從紡織業轉入重工業的第一步，第一次買下具有世界影響力的公司。

在擔任AFA監事會主席期間，京特已經成為有影響力的投資家，持有多家重工、化工、制藥、機械企業的股票，他當選德意志武器和彈藥廠（DWM）監事會主席，DWM擁有毛瑟工廠（Mauser-Werke），一戰期間生產數億支步槍和無數彈藥。而接下來的第二次世界大戰將給家族帶來想象不到的超額利潤。

一波三折的繼承道路

京特育有赫爾穆特（Helmut，1908-1927）、赫伯特（Herbert，1910-1982）和哈拉爾德（Harald，1921-1967）三個兒子。赫爾穆特剛出生便作為繼承人培養，送到國外學習語言、增長見識。赫伯特從小視力不好，完全不能看書，只能通過聽力來學習。

對于命運多舛的匡特家族而言，家族繼承注定不會一帆風順。京特接連遇上諸多不幸，37歲時，第一任妻子安東妮病故；不久后，京特與其第二任妻子瑪格達成婚，生下了哈拉爾德。1927年，在一次盲腸炎醫療事故悲劇中，年僅19歲的長子赫爾穆特撒手人寰，這給京特帶來了沉重打擊。

匡特家族的子女似乎都無法脫離命中注定的軌跡。赫爾穆特去世時，赫伯特剛滿17歲，從此以后，父親將希望寄托在赫伯特身上，希望他能夠成為匡特家族的繼承人。20世紀30年代，大蕭條席卷全球，在德國經濟低迷之時，京特乘機帶著赫伯特環游世界，以培養繼承人。赫伯特在倫敦、巴黎學習語言，并在美國、英國和比利時的工廠鍛煉深造。

與此同時，瑪格達·匡特與京特離婚，與當時執政的納粹政府拉上了關系，成為納粹二號人物、國民教育與宣傳部長約瑟夫·戈培爾的夫人。年輕的哈拉爾德在生父京特與繼父戈培爾的雙重影響下長大。

匡特家族的新篇章

無論是經濟環境，還是企業運營，二戰之后對匡特家族來講都是一個新的階段。京特拼命工作，想把戰后被禁錮而失去的幾年時間重新補回來。他在67歲時重新擔任AFA監事長，但身體已經大不如前，每隔幾個月就得住院一兩周。

京特1954年安詳地去世了，他的離去毫無預兆，但家族繼承的問題卻早已安排妥當。就股權而言，家族資產將平均分配給兩個兒子，赫伯特管理蓄電池、汽車和鉀礦業的股份，哈拉爾德負責其他公司，包括現今名為卡爾斯魯厄工廠的德意志武器和彈藥廠。就管理權而言，赫伯特出任AFA董事會主席，哈拉爾德出任監事會主席；而在卡爾斯魯厄工廠的則正好相反。

二子赫伯特在過去20年協助父親管理的時間里，深獲管理企業的真傳，而三子哈拉爾德則缺乏這些經驗。不過，兩人之間一直都維持著親密的兄弟感情，赫伯特不希望家中出現當時另一位知名企業家羅伯特·格爾林的慘劇——其三名兒子為了爭奪遺產而反目為仇，鬧得滿城風雨。他寫道：“我們發誓，在匡特家族內不應該發生一場兄弟鬩墻……我們珍惜兄弟情誼。我們所有的生意都對半分。在德國企業界，我們兄弟的和睦傳為佳話。”

戴姆勒戰役與拯救寶馬

京特作為戴姆勒一奔馳公司的監事會成員，其遺產中包括奔馳3.85%的股權。他的兩個兒子非常具有前瞻性，匡特兄弟深刻預見到德國汽車行業將在戰后獲得巨大發展，盡管當時股價高企，他們仍然在1954-1955年間果斷將奔馳股份增持到9%。

無獨有偶，德國另外一位獨具慧眼的企業家——弗里德里希·弗里克（Friedrich Flick）出售了煤炭和鋼鐵公司，全部購買了戴姆勒一奔馳的股票，其持有的25%股權與德意志銀行共同成為最大股東（清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組2015年6月赴奧地利調研了奔馳公司大股東Flick的家族辦公室，后續將刊專欄文章以饗讀者）。

由于雙方都希望成為控股股東，股權爭奪戰一觸即發，股價看似不可避免地將要上升，投機商赫爾曼·克拉格斯（Hermann Krages）買下奔馳總股份的8%，在兩大股東中周旋，希望能以雙倍價格賣出。

不料赫伯特與弗里克明修棧道、暗度陳倉。弗里克表面拒絕出價，但實際通過匡特兄弟出面談判，在沒有競價對手的情況下，匡特兄弟以盡可能低的價格購買了赫爾曼·克拉格斯手中的全部股票，隨后按照“弗里克：匡特=3.5：2.5”的比例分配了股權。

開打奔馳股權攻防戰的同時，赫伯特開始注意到了寶馬公司（巴伐利亞汽車制造廠）。1956年寶馬公司虧損600萬德國馬克。赫伯特購買寶馬股票時，哈拉爾德曾試圖阻止，他認為投資經營不善的寶馬將給家族帶來不可承受的巨大風險。

對于渴望控制一家實業企業的赫伯特來說，奔馳40%股權都由弗里克擁有，控制權完全掌握在弗里克手中，而寶馬公司的董事會群龍無首，是非常理想的投資標的，將提供無比廣闊的舞臺。赫伯特開始瞞著弟弟，偷偷動用家族資產買入寶馬股票。在遭到哈拉爾德堅決反對后，赫伯特仍然不顧勸阻，繼續用自己的資金購買寶馬的股票。

1960年，寶馬股東大會通過了重整方案，決定發行新股。此時無人愿意注資，德意志銀行也不愿承銷，赫伯特背水一戰，親自擔任協調人，以自己財產作為賭注，購買了全部剩余股份。這意味著，如果公司無法脫離困境，赫伯特個人也將破產。

從現在看來，無論是提高奔馳股權還是押注寶馬，都是一個極其明智的選擇。在帶領寶馬公司起死回生之后，赫伯特繼續增持寶馬股份，直到1969年實現絕對控股。

分割家族財富

從19世紀50年代開始，匡特家族就定居在法蘭克福近郊的巴特洪堡。1967年，哈拉爾德在從法蘭克福飛往法國尼斯的途上不幸遇難，留下了妻子英格和5名女兒（圖1）。哈拉爾德的早逝結束了家族長久以來的團結與和睦。

哈拉爾德去世不久，他的遺孀英格與赫伯特之間在家族利益上產生了差異，雙方逐漸產生了分割家族資產的想法（表1）。此時匡特家族的兩個分支共同擁有4家企業的股票：寶馬、奔馳、卡爾斯魯厄工廠和瓦爾塔（AFA此時已經改名為Varta）。經過協商，哈拉爾德的遺孀英格和5名女兒獲得了家族持有奔馳股票的80%（此時家族擁有奔馳約15%股權）；作為交換，赫伯特獲得了寶馬及瓦爾塔的全部股權。

第一次家族財產分割后，哈拉爾德分支在1974年將其持有的全部奔馳股份賣給了科威特國王薩巴赫三世·薩利姆·薩巴赫（SabahⅢAl-Salim Al-Sabah），交易金額約10億元德國馬克，這成為當時最大的股票交易。如今科威特投資局（Kuwait Investment Authority）為戴姆勒公司（Daimler AG）的最大股東，持有6.9%的股權。

1976年，兩個家族分支簽下第二次財產分割協議，赫伯特獲得君特·勞曼國際運輸兩合公司、烏珀金屬股份有限公司、布什一耶格爾丟倫金屬制品有限公司的股份。哈拉爾德遺孀英格和女兒們獲得車廂聯合有限公司50%的股份、布什一耶格爾呂登舍德金屬廠、德意志武器和彈藥廠、科佩蘭德股份有限公司，以及康特蘭斯公司及呂貝克GVL兩個公司40%的股份。

兩種風格的財富傳承模式

英格與赫伯特分別于1978年和1982年去世，此時匡特家族所有G3成員均已離世，留下了11位G4成員。G3兩位兄弟的勵精圖治，將G2京特留下來的財富擴大了4倍。1982年赫伯特去世時，匡特家族經營著200多家公司，員工超過7萬名，銷售收入達到130億元德國馬克。

赫伯特一生有三次婚姻，育有6個子女，他將瓦爾塔公司留給第二次婚姻的3個孩子——宋佳、薩賓娜（Sabina）和斯萬，將寶馬公司留給第三次婚姻的2個孩子——蘇珊·克萊藤（Susanne Klatten）和斯特凡·匡特（Stefan Quandt）。雖然在赫伯特去世分割財產時，兩家公司的股份價值相當，但隨后的發展天差地別，2000年薩賓娜退出瓦爾塔的時候，該家族分支持有的股票價值約1.2億歐元，但是2002年蘇珊·克萊藤和斯特凡·匡特所持寶馬公司的股權則價值86億歐元。

赫伯特去世時，蘇珊·克萊藤和斯特凡·匡特分別為19歲及16歲，這兩位G4家族成員擁有了寶馬公司約50%股權，躋身德國頂級富豪之列。但遺囑規定，繼承人年滿30歲時方可支配財產。

赫伯特的第三任妻子——目前89歲的約翰娜擁有寶馬公司約17%的股權，財富凈值135億美元，在2015年福布斯全球富豪榜上名列第77位。蘇珊擁有寶馬公司12.6%的股權，單獨擁有阿爾塔納公司50.1%的多數股權，并成立了SKion控股公司進行多元化投資，在2015年福布斯全球富豪榜上，她以164億美元的凈值占據第54位。斯特凡·匡特擁有寶馬公司17.4%的股權以及從其父親手里繼承下來的一系列企業，均由其德爾頓控股公司掌控。他的個人財富約為152億美元，位列福布斯全球富豪榜的第59位（表2）。

至于哈拉爾德分支，1978年英格去世時，5位女兒獲得了均等的財產，總計約15億德國馬克。哈拉爾德的遺囑也規定女兒年滿30歲才能獲得名下的財產。

1980年代初，最大的兩個女兒卡塔列那（Katarina）和加布麗埃爾（Gabriele）年滿30歲。在面對分割家產還是集中管理的問題上，五姐妹決定同舟共濟，她們成立了家族辦公室——哈拉爾德·匡特控股有限公司（Harald Quandt Holding，以下簡稱“HQ Holding”），統一管理家族財富，通過建立投資組合分散投資。時至今日，五姐妹的財富仍然采用這種集中投資模式進行管理。

HQ Holding的演變

對于哈拉爾德的5個女兒而言，父親的早逝給家族帶來了沉重的打擊，母親與伯父赫伯特之間的分家也耗盡了雙方的精力。五姐妹在經歷過這種痛苦之后，反而擁有了更加強大的家族觀念，她們決定聯合起來，不讓這種情況再次發生。

五姐妹無意繼續經營奔馳公司，于是出售了家族持有的全部奔馳股權，獲得了巨量現金。五姐妹于1981年聘用了一位管理家族企業的專家——伯恩哈德·馮德林，集中管理HQ Holding持有的家族資產。在當時的德國，HQ Holding是最早成立的單一家族辦公室（SFO）之一。

SFO管理五姐妹的金融資產，并投資于美國的房地產，為她們提供量身定制的服務，從投資、保險、到藝術收藏品、馬廄管理等。五姐妹每年聚會4-5次，第一個晚上進行家族交流，充滿了濃濃的親情，第二天則談論生意。在投資經理和家族顧問的建議下，五姐妹在股東會議上就投資方向進行激烈討論。

HQ Holding的成功激發了五姐妹身邊好友的興趣，他們希望將自己的部分財富交由HQ Holding管理。五姐妹也有意推廣她們的成功實踐——如果能將家族辦公室的服務開放給其他家族，不僅可以降低運營成本，更可以擴大合作平臺，吸引更優秀的團隊，帶來更多的機會。

德國家族財富市場的發展引發了銀行家約亨·紹本（JochenSauerborn）的注意。是否能將針對金融機構的風險管理和資產配置應用到家族財富管理上呢？當時的德國對家族財富管理有著強大的需求，但市場上的服務提供商只有傳統的銀行，這無法滿足所有的客戶需求。

約亨在法蘭克福銀行從業多年，曾管理過匡特家族的財富，亦曾管理過很多中東富豪的財富，這些富豪當時聘請很多著名投行的投資經理作為顧問。約亨和他的合伙人賴納爾·勞與五姐妹一拍即合，決定聯手為其他家族提供FO服務。

值得注意的是，匡特家族并沒有像很多其他家族一樣，將其SFO對外部家族開放，轉型為聯合家族辦公室（MFO），而是在1987年，與約亨·紹本和賴納爾·勞成立了一家平行于SFO的新MFO——國際經濟金融研究所（FERI）。約亨·紹本成為控股股東，匡特家族則持有250/0的股權。因此，匡特家族擁有一個獨特的雙層FO結構，HQHolding作為SFO為自身服務，而將FERI作為MFO為其他家族提供服務。

通過FERI，匡特家族將其管理SFO的多年經驗與約亨·紹本的銀行經驗及人脈網絡融合在一起，希望打造一家大型金融服務機構。由于FERI擁有匡特家族的名望，很快便發展了一大批超級富豪客戶（開戶門檻為1億元德國馬克），使之成為德國最早的職業MFO之一。在鼎盛時期，FERI擁有約160個家族客戶，管理著200億歐元的家族資產，擁有300多名全職員工，包括150名研究員。

在FERI創建MFO平臺的過程中，HQ Holding也在持續開拓新的投資領域。在1980-1990年代，五姐妹開始投資于當時在德國較為罕見的對沖基金、PE等另類投資。她們1989年在美國成立了Auda公司，專門提供在美國進行另類投資的專業建議。Auda起初僅為滿足家族自身需求而成立，如今也對其他客戶開放，其辦公室分布于法蘭克福、紐約、倫敦、香港及上海，擁有64名員工，旗下管理的PE基金達54億美元。

與大部分德國超高凈值家族一樣，匡特家族對房地產投資情有獨鐘。1989年五姐妹在美國成立了RECAP公司，尋覓房地產投資機會。RECAP如今也為外部家族及機構客戶提供服務，創始至今在美國總共投資了80億美元的商業及住宅地產。

五姐妹繼承了家族的創業傳統，于1992年創辦了Equita，專門投資于德語國家的中盤股，利用母公司HQ Holding的網絡及經驗，投資于這些中小創新企業。

今天HQ Holding及旗下公司共管理173億美元資產（包括外部客戶資產），與30多年前創辦之初的15億德國馬克相比，五姐妹無疑為出售企業之后的家族提供了一個絕佳案例。當初為了推廣成功經驗及節省成本而成立的MFO-FERI成為了匡特家族的事業新平臺。在滿足家族稅務法律、繼承接班、家族治理等需求的同時，父輩所留下的遺產——脫離企業后的金融資本在FO的管理下業績輝煌。

聯合家族辦公室的誕生與發展

雖然匡特家族創立的MFO發展成為一個深具影響力的金融機構，但在實際發展中，FERI還是經歷了一個機構化、專業化的漫長過程。

約亨·紹本及五姐妹上世紀1980年代創辦MFO時，家族辦公室還未發展成為一個成熟的行業，只能摸著石頭過河。創立之初，FERI的股權由三方創始人共同掌握，管理權由約亨·紹本掌握。為了避免與客戶的利益沖突，約亨·紹本并沒有將他自己的財富注入MFO。

約亨·紹本構建了最初的創業團隊，隨后要做的就是戰略和產品。約亨認為，為這些超高凈值家族客戶提供理財建議，不能依賴金融機構的分析報告，因此他聘請了大量分析師，獨立發布體現FERI自身觀點意見的研究報告，并將其出售給其他小型金融機構。FERI同時也對德語地區的投資機構和基金經理進行評估及排行（類似Morningstar），并將數據庫出售。

約亨在考慮如何能夠擴大MFO規模時，通過朋友介紹結識彭博創始人邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）。與布隆伯格的交談中，約亨詳細介紹了MFO的理念和服務內容。布隆伯格說：“我比較喜歡你的理念，我可以把你的研究報告放在我的系統里。這樣，你企業的知名度會迅速提升，將會給你帶來更多的客戶。”

布隆伯格對約亨說：“你必須生產一些別人買不到的東西，這樣別人才會來找你。”這個建議使約亨受益終身，深深地影響到FERI日后的發展軌跡。約亨決定在研究報告的基礎上，創造一些無法被別的公司購買的——顧問服務。

FERI的核心服務是——對超高凈值人士一張完整資產負債表的全面管理和治理。為超高凈值客戶提供其整體財富的評估與管理，這也是FO最為純粹的功能。FERI當時搭建的IT記賬系統在市場上可謂獨樹一幟。

上世紀1990年代末期，高盛曾想收購前景美好的FERI，但約亨并沒同意，于是高盛將其稱為“簿記員（Book-keeper）”。雖然約亨當時對此稱呼不太滿意，但他后來發現，這正是FERI擁有的戰略優勢。作為超高凈值家族的財富簿記員，FERI對家族的所有資產（包括房地產、股票、藝術收藏品等）進行登記、整理及審計。由于FERI獲得了家族信任，能夠全面掌管客戶的資產信息，客戶非常依賴FERI高質量的服務，在FERI的整個歷史上，他們只丟失過兩個客戶。

最初從研究報告開始，FERI逐漸開始提供全球資產配置服務，成為最早在德國推出PE及對沖基金服務的MFO，也最早開始研究共同基金代替對企業的直接投資。FERI除了投資經理及資產管理人員，還包括家族顧問、稅務顧問、律師、會計等。

2000年，FERI重組為兩家公司：研究、房地產、基金等機構投資合并為FERI Finance Group，而MFO等私人財富管理、稅務、傳承規劃、信托服務等則成為紹本信托（Sauerborn Trust）。2002年時，約亨控股37%，匡特家族持股25%。

2004年，瑞士銀行（UBS）以1.6億美元收購紹本信托。那時紹本信托約有90位全職員工，為140個德國超級富豪家族管理著約60億歐元財富，而瑞銀德國私人銀行管理的資產約為100多億歐元。收購后，公司員工及客戶資產轉移到瑞銀私人銀行，而約亨本人則擔任瑞銀德國監事會主席。

新的承諾

匡特家族將紹本信托出售給瑞士銀行后，就不再參與MFO的運作和管理。其他加入MFO的超高凈值家族原本希望擁有穩定且保密的長期關系，但并入瑞銀后，客戶與MFO之間的關系發生了改變。面對與銀行可能出現的利益沖突，紹本信托的老客戶較為顧慮，對MFO易主之事并不滿意。

另一方面，匡特家族也受到不少的困擾，成立MFO原本希望能夠降低SFO的成本，MFO同時也要能為自己提供服務。對一直保持低調形象、遠離公眾視野的匡特家族成員來說，將資產交付銀行管理并不是一個可行的選擇，一切都遠離了初衷。

匡特家族希望回歸初心，擁有一個100%家族控股的MFO，以分擔SFO成本、共享資源并創造更大平臺與團隊，將成本中心轉為利潤中心。

2006年，基于紹本信托的成功經驗，匡特家族創建了一家全新的MFO——哈拉爾德·匡特信托（HQTrust）。經過三年的內部調整及準備，HQ Trust在2009年開始運營，并開始邀約外部家族。

匡特家族和紹本信托的舊客戶都再也不希望MFO易主，100%家族控股的HQ Trust也承諾永遠不會出售。正是因為這種長期承諾，2011年，前紹本信托的團隊與其所有過往的家族客戶全部加入HQ Trust，這使得HQ Trust繼承了紹本信托的衣缽，延續新的輝煌。

如今，HQ Trust仍然保留著FERI最早的客戶，HQ Trust的首席投資官（CIO）萊因哈德·潘茲（Reinhard Panse）也是FERI當年聘請的第三位員工。紹本信托到瑞銀、再到HQ Trust的分分合合，一方面充分展現出匡特家族巨大的號召力；另一方面，也證實了FO與家族之間穩定的長期承諾及分享的共同愿景至關重要。

家族控股的職業MFO

上世紀1950年代之后，巴特洪堡便成為匡特家族的大本營。在這溫泉小鎮旁的田野間，匡特家族兩兄弟的別墅——赫伯特·匡特之家與哈拉爾德·匡特之家隔街而立。HQ Trust與家族其余金融服務機構Auda、RECAP-Equita，如今在這個見證匡特家族輝煌歷史的地方向其他家族敞開了大門。

在這兩座充滿現代藝術感的玻璃房子內部，往來的金融投資經理、閃耀的電腦屏幕及關于經濟前景的交談，與精美無比的家族藝術收藏品形成了鮮明對比。在家族氣息濃厚的環境里，HQ Trust的管理團隊以頂級的專業水準有條不紊地進行著日常運營。

雖然HQ Trust由匡特家族全資擁有，但其定位是面對富有家族或機構投資者的專業金融機構。與普通MFO不同的是，它并非由屬于家族的SFO演變而來；而是一個與家族SFO平行而建的FOPMMFO（家族所有/職業經理人管理/MFO）。HQ Trust擁有匡特家族的卓著信譽，在與創始家族共享資源的同時，在其運營管理中卻完全避免了創始家族的影響。

HQ Trust的服務分為私人財富管理及機構資產管理兩大部分。目前擁有50名員工，平均分配于三大主要部門：

——客戶部門，負責客戶關系處理，由董事總經理阿德爾伯特·馮·歐克曼（Adalbert Freiherr vonUckermann）領導；

——研究部門，負責宏觀、投資的研究與分析，由CIO萊因哈德·潘茲（Reinhard Panse）領導；

——后臺部門，專司業務處理與支持，由COO/CFO漢娜·西門（Hanna Cimen）領導。

客戶層面，HQ Trust保持著相當保守的發展策略。大部分的MFO都希望擁有的客戶越多越好，但HQ Trust沒有宣傳資料，客戶大多為應邀參與，更偏愛與目標家族客戶面對面的交流。如今的HQ Trust為約30名超高凈值家族客戶提供服務，管理著超過30億歐元的資產。

除了與匡特家族SFO及其余金融服務公司的內部網絡，HQTrust也是威格摩爾協會（WigmoreAssociation）的一名成員。該協會由7家FO的CIO組成，每年舉行兩次會議，各FO互相交流并分享自己對經濟狀況、市場走勢、投資理念及家族需求方面的看法。協會由皮特卡恩、沙艾爾（SandAire）、Myer Family Company. HQTrust、Northwood FamilyOffice、Progeny 3以及TurimFamily Office組成。

家族財富的守護者

HQ Trust的核心產品為財富簿記、戰略資產配置以及常規咨詢。其提供的服務可謂既簡單，又復雜。簡單因其提供從財富評估、投資策略到常規咨詢的財富管理三部曲；復雜則因其在財富管理領域提供全方位服務，從家族治理、繼承規劃、投資管理到稅收法務，并且根據每位客戶的風險偏好，針對不同資產流動性及投資波動性的要求，提供不同的投資組合。

最基本但同樣最為核心的服務是對客戶的財富進行簿記。一切都從家族財富的全面評估開始，這也是HQ Trust的前身——紹本信托最為核心的競爭力。多數家族的資產均以分散形式存在，家族財富以家族企業股權、現金、房地產、藝術收藏品、證券、債券等多種形式分散在多個金融機構，家族較難對自己整體財富做出正確評估。HQTrust將家族財富匯集于一張資產負債表中，協助家族進行財富結構化，識別家族財富的風險點。

在完成對家族整體財富的簿記與評估后，HQ Trust的團隊持續每月對客戶財富狀況進行匯報及咨詢，提供在結構上優化家族整體財富的建議。假設家族財富過度集中于主業，則建議在其他行業分散投資；如果家族非流動性資產過多，則建議增添流動資產的比重等。

第二個重要步驟就是戰略資產配置——對家族資產進行投資，根據家族財富的風險及機會提出資產配置方案。由于第一步的財富簿記與評估識別了家族財富回報績效的來源，戰略資產配置步驟因而能對投資經理進行嚴格的管控。

戰略資產配置分為兩個模塊：經典FO模塊及機構資產管理模塊。經典FO模塊中，HQ Trust提出資產配置方案并對投資經理進行搜索及篩選。家族客戶也會參與投資經理的“選秀”會議。選出投資經理后，HQ Trust會對其進行持續、嚴格的監控。機構資產管理模塊所異之處是機構化地直接投資基金，在決策速度及稅收方面有更大的優勢。

戰略資產配置層面中，HQTrust也對家族治理、企業治理、財富繼承等方面進行咨詢，如幫助家族設立新的公司結構、后代教育規劃、家族基金會等。因此，戰略資產配置對每個家族而言都是獨一無二的。部分人數較少的家族可能不需要家族治理，只需設立基金會或信托為后代提供穩定現金流便可；而擁有多位成員的家族則需要建立治理機構、流程與規則（如家族憲法），因此在資產配置中需要更多地以跨代視野整體考慮家族的實體資產。

最終，HQ Trust還對客戶家族提供常規咨詢，包括法律、稅務、企業管理、另類投資及產業咨詢（房地產、林業、藝術品等）。德國家族普遍都有房地產投資的喜好，在HQ Trust的客戶中，大概五六個超高凈值家族擁有自己的SFO管理房地產投資，并擁有自己的稅務及法務顧問，但HQ Trust也能在這些領域提供服務。因此在HQTrust的客戶中，亦包括部分SFO及養老基金。

由于HQ Trust屬于金融服務機構，并不持有法律或其余領域的牌照，雖然團隊擁有所有專長，但僅會以項目經理的形式提供建議，往往先將方案設計好，再通過外部法律顧問執行。

機構化的治理結構：有效降低利益沖突

HQ Trust采用典型的德國治理模型：管理委員會（Managementboard）負責日常運營和戰略執行；監事會（Supervisory board）負責制定FO戰略、維護股東利益、處理合法合規等。治理機構之間各分其責、職權分明，有效地管理著MFO中的各項利益沖突（圖2）。

首先，HQ Trust由家族100%持有，并持續地使用著其服務。對第三方家族客戶來講，他們要求的也是長期的穩定合作，不希望再次出現MFO股東套現的情況。匡特家族沒有任何出售MFO的動機，降低了股東家族與客戶家族之間的利益沖突。

其次，HQ Trust的監事會由兩名成員組成，他們均不是匡特家族成員，可見匡特家族僅保留其股權，而將監管權下放給職業經理人，MFO完全脫離家族的直接影響。而其中一位監事為SFO的管理委員會貝恩德·蒂爾克博士（BerndTurk），其同時擔任SFO的管理職位及MFO的監事職位。

HQ Trust的執行層由三名資深合伙人阿德爾伯特·馮·歐克曼、CIO萊因哈德·潘茲及COO漢娜·西門組成管理委員會。管理委員會以外還有三名資深合伙人參與日常運營決策的討論，但HQ Trust并沒有CEO。不管監督權還是管理權，HQ Trust完全由職業經理人運營，家族成員不進行任何干涉。

在HQ Trust的理念里，家族不需要干涉MFO的運營。如果匡特家族在長達20多年的時間里仍然信任并與同樣的團隊合作，那么其他客戶家族也可以信任這一團隊。的確，家族脫離MFO運營，進一步化解了股東家族與客戶家族之間的利益沖突，由于機構化的決策流程與治理結構，較小的家族客戶更能相信股東家族不會做出損害其利益的做法。其次，德國金融監管環境非常嚴格，家族成員希望參與到MFO運營必須獲得相關金融顧問證書，股東與成為他人財富受托人是兩回事。

此外，聯席執行層的存在也杜絕了出現CEO一枝獨大、濫用權力的情況。所有決策都要經過管理委員會的討論及同意，降低了職業經理人與控股家族之間的利益沖突。

無論SFO或MFO，都必須面對投資決策的選擇。而相對而言，MFO的投資決策流程更應該機構化，而非將決策權聚集在一兩人手中。在任何投資之前，HQ Trust必須經過謹慎詳細的戰略資產配置分析，如回報率、資本額度、資產類別、基金及投資經理選擇、方案需要修改之處等。投資決策遵守著投資委員會、CIO、執行委員會、管理委員會這一嚴格流程。

HQ Trust的投資委員會由13-14名成員組成，每種資產類別都在投資委員會中占一席位。這些委員有權對投資做出提議，但唯獨CIO和聯席CIO擁有投票權。將投票權僅分配給兩人是為了避免投票混亂、無法推進項目的情況，但同時也是為了將決策權分散在兩人手中，對權力進行平衡。CIO與聯席CIO得出結論后，投資提議交到由三至四人組成的執行委員會手中，對其進行核實，決定該投資提議是否合適客戶的投資組合，并將可能有的意見及修正反饋給兩位CIO，最終將投資提議交給監事會審批。不過由于經過重重考驗，實際很少出現拒絕投資提議的狀況。

HQ Trust總共50多名員工，其中高達14名屬于投資委員會的成員，如此龐大的投資委員會是因其作為發表意見的平臺，也反映了其員工大多由大型金融機構高管和資深專業人士構成。每種資產類別都有代表（證券、債券、PE以及宏觀研究部門等）。實施委員會是區分每人具體任務的重要步驟。CIO要根據每個客戶的不同偏好決定投資提議，團隊成員無時無刻地進行著交流。

投資理念

HQ Trust董事總經理阿德爾伯特·馮·歐克曼指出，資產戰略配置、另類資產類別以及價值評估是HQ Trust的三大投資理念。

HQ Trust堅信一切投資理念應該建立在資產戰略配置上，隨之而來的是更為實際的資產技術配置，最終才選擇完成并實施資產配置的投資經理。HQ Trust堅持此投資流程并盡量避免偏移。

或許與匡特家族的歷史有關，HQ Trust比其德國同行更加青睞另類投資，因此，其選擇的投資組合中不僅包括債券、證券、黃金與現金，也擁有更大比重的房地產、PE、對沖基金等另類投資。MFO家族客戶的投資組合中出現20%的PE投資并不罕見，但對于其他德國投資者卻非常不尋常。如果家族客戶沒有特定約束，HQ Trust會給予實體資產更大的比重（包括股票），因此投資組合中將主要包括股票、房地產、PE、對沖基金、流動資產、少量債券。但最后，仍以客戶對流動資產的要求為準。

HQ Trust的目標是尋找并投資被低估的資產，但阿德爾伯特強調，任何投資都要建立在家族已有的投資組合之上。投資經理會評估家族整體投資組合，確認新的投資項目能夠融人才會投資，不會因某特定投資項目能帶來豐厚回報而不兼顧整體風險。只有能帶來更高收益、并不與已有投資相關聯的投資，才會納入考慮。

每個家族客戶都有其特殊需求，因此每個HQ Trust客戶都擁有一到多個賬戶，分散管理。HQTrust并不提供統一的MFO共同基金，但可能為多名客戶選拔同一位投資經理。家族客戶對HQTrust推薦的戰略資產配置擁有最終的否決權，但客戶會向HQ Trust授權并明確其預期，由HQ Trust酌情提供咨詢及建議。

“人與人之間的生意”

FO的結構與流程固然重要，但對阿德爾伯特來說，最終還是人與人之間的生意。在HQ Trust工作，與團隊之間的化學反應最重要。專業知識的要求對高級管理層來說當然不在話下，他們還得非常接近客戶家族，完全了解他們的需求，并能理解他們與客戶之間的關系、客戶的哲學，以及自己期望能為客戶做什么。在中層管理人才的身上，HQ Trust尋找的是在其專業領域出類拔萃但并不只追尋金錢的伙伴。

“中小型團隊能帶來最佳績效，太多人的團隊反而導致效率低下，”阿德爾伯特指出，“在小型團隊當中，所有人都互相認識，我們不需要互相監控，因為我們互相信任對方。”雖然團隊在信賴環境中工作，但HQ Trust的后臺風控及財務匯報仍然是機構級的。

HQ Trust極力避免組織內部壁壘，所有員工互相分享經驗并可工作于多種資產類別，而非十幾年專注固定收益或證券。同時，MFO中的客戶顧問及投資經理，長期為固定家族服務，因此能夠提高對客戶的責任感，減少雙方之間的利益沖突。

在減少投資經理與家族客戶之間的利益沖突上，HQ Trust的員工以團隊精神工作，其人力資源政策的核心為尋找擁有共同價值觀的合作伙伴。團隊成員之間互相幫助，可能某些員工付出的比其他人多，但差距并不明顯。HQ Trust采用利潤共享的薪酬體系，所有投資經理均無年終分紅，僅獲取固定薪資及獎金，可變部分的獎金基于MFO當年利潤而定，但不會給員工個體分發單獨的分紅。這種長期利益導向及集體利益導向的模式獲得了巨大的成功。

面對家族客戶，HQ Trust的管理層們保持著完全透明的態度以杜絕任何的利益沖突。在任何投資之前，HQ Trust會將所有潛在利益沖突向客戶匯報，“需要回答的問題是，你向誰領取報酬”。交易之前，客戶能對交易各方的獲利情況了如指掌，HQ Trust團隊獲得多少傭金，其中包括的服務等。

比如，如果HQ Trust的客戶希望通過匡特家族的RECAP投資美國房地產，該項目也吻合客戶的投資組合，管理團隊則會先告知客戶，匡特家族在該項目中獲得利益，因為他們是RECAP的股東，但匡特家族與客戶以同樣的條件投資同樣的基金。

保持客戶的知情權是HQTrust的成功關鍵。在與客戶的每一筆交易中，HQ Trust通過專業服務贏得合理的報酬，但并非通過信息不對稱賺取暴利。就如阿德爾伯特所說：“如果我們失去了客戶的信任，我們就失去了一切。”

匡特家族辦公室給中國家族的啟示

匡特家族在其150年的漫長歷史中，歷經風雨坎坷，從第一代的創始、第二代的發展，到第三代的創新，其傳承之路上有著許多智慧和哲理，值得國內家族企業參考借鑒。

（1）選擇適合后代的傳承模式

在家族企業、財富傳承的道路上，匡特家族的兩個分支為我們展示出兩種完全不同的模式：

——在父親過早去世并沒有對傳承進行規劃，后代也不愿意參與實業管理的情況下，哈拉爾德分支的5個女兒選擇了將產業資本轉換成金融資本，以家族辦公室的模式分散投資，雖然降低家族財富對特定行業的風險敞口，但也同時降低了家族對關鍵企業的影響力；

——擁有管理實業意愿，赫伯特的孩子斯特凡·匡特和蘇珊·克萊藤則繼續掌管著赫伯特極其愛惜的寶馬和阿爾塔納。目前其財富大部分集中于實業公司，在行業內保持著無人可及的影響力，但財富也更容易跟隨企業業績的波動而起伏。

可見，后代對家族企業感興趣，有意愿及有能力接班時，及早做好所有權及管理權的分配與傳承；后代無意愿接班家族企業時，做好股權傳承或出售實業，轉換為金融資本。

（2）出售實業后的財富再生模式

脫離實業后的哈拉爾德分支擁有大量的流動金融資產。哈拉爾德·匡特控股SFO將哈拉爾德的5個女兒連接在一起，將金融資本統

一管理。在此根基上，家族成員創建了HQ Trust等金融服務公司，成為家族財富的新平臺，完成了金融資本到實業資本的再次轉換。

如同皮特卡恩、貝西默信托等MFO，匡特家族哈拉爾德分支向我們展示了出售家族企業后的另一成功案例。對于后代不愿接班的中國民營企業，匡特家族的選擇不但幫助管理其龐大金融資產，還為后代提供了事業的新平臺，不妨是個可行方向。

（3）雙層結構的家族辦公室

關于FO的結構，匡特家族為我們展示了其獨特的雙層FO結構（圖3）。MFO通常從SFO演變而來，由于對成本的考慮，創始家族將其SFO對外部家族開放，同時管理家族所有資產。

在匡特家族的案例中，SFO與MFO為各自獨立的兩個實體。一邊是僅為家族服務的封閉式SFO，另一邊是對外部家族開放，但也管理部分創始家族資產的開放式MFO。此外還有Auda、RECAP、Equita等另類投資平臺，同樣對外部開放，但匡特家族也使用其服務。所有以上開放的金融服務公司均由匡特家族直接持有，但由于稅收及監管因素，并非由哈拉爾德·匡特控股持有。

界限分明的雙層FO結構能夠使家族保存隱私，HQ Holding管理著匡特家族哈拉爾德分支的全部財富，其結構與服務并不對外揭露，因此能保護家族隱私并為其提供貼心服務。

Auda、RECAP、Equita滿足匡特家族特殊投資的需求，但它們并不只為家族服務，就如HQTrust一般，家族將這些專業化的服務開放給外部家族，并全權交給職業經理人專業化管理。前文提到，MFO的職業化管理能有效降低利益沖突。如果創始家族對MFO施有影響，外部家族會希望得知創始家族如何投資、是否參與某投資項目、與某基金經理的關系等等問題，外部家族通常較為避諱股東家族的介入及干涉。因此，MFO與SFO的分離能夠在根本上解決控股家族與客戶家族之間的利益沖突。

在MFO的運營中，透明管理是成功的必要條件。HQ Trust采用開放式市場結構，匡特家族并沒將HQ Trust及其他三間金融投資公司合并。家族的初哀是避免大銀行模式，因此HQ Trust會向家族客戶推薦一系列的最佳基金，其中可能包括匡特家族持有的Auda、RECAP等，但不會只推薦股東家族擁有的產品。這種分離模式也是保持MFO中立，減少利益沖突的有效方案。