淺談績效考核指標設計的常見問題及對策

摘 要：以績效考核的指標設計存在的常見問題及對策為對象，來探討如何更好地在國有礦山企業實施績效管理。分析了績效考核指標設計常見的內容籠統模糊，沒有突出關鍵指標、重復考核、沒有動態調整等3個問題，并就此提出了完善崗位說明書來明確職責、建立流程化工作規范進行精細管理、甄別關鍵崗位以便區別設置指標、常做動態調整等對策加以解決。

關鍵詞：國有礦山企業 績效考核指標設計 常見問題 對策

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-201-02

一、引言

隨著世界經濟的發展，企業間競爭直指人才的競爭。國有企業作為中國經濟中分量最重的部分，高效的人力資源管理水平成為提高人才素質，提升競爭力的重要手段。而績效管理作為人力資源管理的關鍵組成部分，對人才競爭力具有重要意義。績效管理的作用已為業界認同，本文不復贅述，現以國有礦山企業的績效管理為例子，分析其中的關鍵——績效考核的指標設計存在的問題及對策來探討如何更好地實施績效管理。

企業成立于上世紀50年代，員工近萬人。所屬采礦、選礦、多種經營等二級單位共26個，操作、維修、輔助、后勤、管理、技術等崗位約2800多個。由于規模龐大，員工崗位績效實行“分級管理、分類制訂”。礦山總部制定綱領性文件，明確指導思想、原則，各所屬單位細化績效管理辦法，具體的指標設計及考核、執行由工段、班組根據組織績效目標、崗位職責、工作標準自主完成。同時，按工作性質，將被考核人群劃分為管理人員、技術人員、計件人員、維修人員、輔助人員等，結合崗位特點分別制定。

在績效管理實施一段時間后，漸漸出現了考核流于形式，基層管理者對考核憊怠，員工對績效考核不夠信服等現象。綜合分析，除了績效思想觀念不統一、考核目的不明確，執行主體模糊、激勵作用不明顯等原因外，績效指標設計繁瑣、不合理、可操作性差，也增加了管理的難度，降低了員工的滿意度，影響了績效對員工行為的引導作用。

二、績效考核指標設計的常見問題及分析

（一）內容模糊籠統，沒有突出關鍵指標

每個企業的崗位之間，都存在工作風險、難易程度、工作量大小、工作內容差異。在執行過程中，多數單位為了簡化考核，會設定通用的定性考核項目，具體到指標上，設置時顯得細化，量化不夠。例如：總部要求從業績、態度、能力三個維度進行考核。但有單位將所有崗位的考核內容統一為“工作質量”、“工作業績”、“工作態度”、“團結協作“、”遵章守紀“等，每項分權重進行考評。這種指標的設計一是量化難，二是難以避免在考評過程中出現考核者的隨意主觀性判斷，影響考評工作的嚴肅性與結果的公正。這樣的指標制訂，顯得籠統、模糊，無法體現崗位間差異。

在考核內容、項目設定以及權重設置等方面，往往將一些與工作績效關系不大，但是上級要考核的內容也放在指標中。比如：綜治指標、安全指標、成本指標、質量指標，不加區分地適用于所有崗位。表現出與業績無相關性，隨意性突出。

另外，考核的目標也沒有體現差異。工作量越大、工作難度越大的崗位，在考核時完不成的可能性就越大。如若未能在體現差異，會造成事實上打擊多干、鼓勵少干，鞭打快牛的負激勵效果。

（二）將規章制度要求的內容定為指標，造成重復考核

這是較多見的一個問題。國企在遵守國家法律法規方面，總體情況較好。因此其各項規章制度較多，制度中多附有各類考核。這些考核與績效考核內容多有交叉。但是否該列入員工考核指標，怎樣避免重復考核卻沒有系統考慮。例如：礦山企業的安全是一項極其重要的工作，幾乎所有單位對安全都有詳盡的考核辦法。因之與生產關聯緊密，故多數崗位都會設定相應的安全考核指標。這樣一旦出現考核，員工就會被績效、安全管理辦法兩處考核。此外常見的還有勞動紀律的考核，違紀違規的考核，一般企業都是單獨按次數進行考核，如果在績效指標中再進行考核，增加了考核成本，也使得指標過于繁復。

（三）沒有根據績效結果動態調整指標

績效管理的主要目的之一是通過績效考核，客觀評價員工的工作狀態和工作效果，并賦予與其貢獻相匹配的待遇，形成科學的激勵約束機制。現有的指標設計，考核內容單一，較少更改。進入運行后，很快出現考核疲勞，敷衍了事，流于形式等問題。沒有設計面對績效考核中出現的問題，怎樣針對企業的生產經營目標及個人考核結果，及時地調整指標及目標，從而無法達到績效目標螺旋上升的結果。

三、解決對策

（一）充分完善崗位說明書，明確崗位職責

未能完全市場化是礦山老國企的特點之一。員工的進入與淘汰、可替代性與人力資源市場相關性不大。在雇員幾乎是終身制情況下，評估分崗位價值，提取崗位的核心職責是有效的績效指標設置前提，也是公平的開始。在現有所有崗位中，對崗位進行充分評價。以此為基礎，完善所有崗位的崗位說明書，明確崗位職責，對應相應的薪酬等級，形成崗位的價值體系。再根據崗位職責來確定KPI，并將其列入崗位說明書。

（二）建立流程化工作規范，精細基礎管理

績效考核中的量化是一個普遍難題。對于國企來說，工作以領導意志為主，隨意性強，計劃性差，工作內容缺乏見證材料是常見情況。解決之道，要建立一個以流程為基礎的工作規范。各項工作有其確定的流程，從申報到結束都有流轉程序，審批、監督、確認、評價，都留有相應記錄，最終形成完整的數據鏈，為量化考核提供最直接證據。

（三）甄別關鍵崗位，區別設置指標

對是否有必要對所有崗位都采用不同的KPI是一個值得探討的問題。為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數據認定困難。綜合考慮考核成本、企業的管理方式，靈活地運用各種考核工具是上上之選。在充分進行崗位評價，完善崗位說明書前提下，綜合評價崗位在完成工作任務、控制成本費用、安全風險控制、經營風險控制、做出決定的頻次及影響力等因素，甄別出企業的關鍵崗位。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節約績效考核成本，又能保證重點關鍵業績。

對于有工作標準和用規章制度來檢查的工作，不再另設考核指標，以避免重復考核。另選取差異化內容做為考核指標。

（四）常做動態調整

根據企業每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態對指標進行調整。如新推行績效管理的企業，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環循環，從模糊到精確，從統一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態化。

四、總結

建立先進的人力資源管理體系是必然選擇，績效管理是企業突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段之一。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐各不相同，但最終目的都是為了最大限度地激發員工工作熱情與潛能，實現企業發展目標。績效管理是一個大課題，在運行時，會不斷產生新的問題，面對新的問題，要有開放性、開拓性的思維，探索方法，試驗工具，依靠管理智慧去一一解決。

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（作者單位：江西銅業股份有限公司德興銅礦 江西德興 334224）

（作者簡介：裴蘭，經濟師，主要從事人力資源管理工作。）（責編：賈偉）