事業單位員工績效考評存在的問題與對策

□朱秋娟　黃玉蓮

（廣州特種承壓設備檢測研究院廣東廣州510000）

事業單位員工績效考評存在的問題與對策

□朱秋娟黃玉蓮

（廣州特種承壓設備檢測研究院廣東廣州510000）

績效考評是人力資源管理的一項重要活動，也是組織管理的一項重要內容。做好績效考評不僅能夠優化組織的人力資源，更能夠確保組織戰略目標的實現。本文闡述事業單位在績效考評中存在的主要問題，并提出有針對性的解決對策。

員工曰績效考評曰存在問題曰對策

隨著社會經濟的發展，事業單位面臨空前的競爭壓力，為取得競爭優勢，獲得更寬廣和持久的生存發展空間，單位必須不斷改進和提高其整體績效。在事業單位的管理過程中，如何實現事業單位的最大績效和利潤，實現持續有效的調動員工工作創造性和積極性，贏得持續的競爭力和生存空間，運用高效的績效考評體系已經成為當前事業單位應對所面臨的挑戰的重要手段。

1　員工績效考評概述

員工績效考評是事業單位表達事業單位文化、實施管理的重要途徑，在現代事業單位人力資源管理中具有重要作用。在市場經濟中，員工績效考評是現代事業單位實現員工與事業單位雙贏的重要手段和方法，強調對人的關注、對管理經營活動具體工作任務的關注。

1.1員工績效考評的定義

員工績效考評是對員工的工作業績、工作表現和工作能力進行的評價，單位通過相應的程序、標準和規則，衡量與評定員工完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法，給予員工公正的評價與待遇，包括獎懲與升遷等，從而實現對員工的激勵，不斷提高員工的工作能力。通過考評，在事業單內部做到人崗相適，規范并完善事業單位人力資源管理體系，實現事業單位績效最大化的一種人力資源管理的綜合考評辦法。

1.2員工績效考評的作用

導向作用：員工績效考評通過科學、合理的考評方案，使員工以事業單位的效益為工作目標，為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據，引導全體員工為實現預定的組織目標而努力。

激勵作用：員工績效具備明顯的激勵作用，體現在于既可調節員工的物質需求，又可用于調節員工的精神需求，有利于評價、監督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用

護航作用：事業單位通過員工績效考評來調整目標與現實的偏差，為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發展創造條件。

2　事業單位員工績效考評的存在問題

雖然大多數事業單位的績效考評工作逐年完善，但績效考評開展的效果并不理想，這其中既有事業單位的體制的原因、也有人員“大鍋飯”的思想觀念的原因，以及管理水平等方面的原因。主要存在以下問題：

2.1尚未建立科學的績效考評體系

很多事業單位的績效考核指標往往年初下達，層層分解到各個二級部門，但各部門同唱無法將任務詳細分解到每位職工；另一方面，各部門對職工的考評也未事先制定績效標準，無法了解和掌握職工能否適應崗位，也無法衡量績效狀況，最終導致對職工的考評流于形式。

2.2考評主體過于單一

在事業單位中考評者主要是直接上級，基本上沒有平級和下級參與對被考評者的考評，缺乏績效考評的多維性，忽視了對員工的績效考評應該從多角度、多方面去分析研究。在績效考評的過程中，考評的負責人容易受個人工作經驗、喜好、人際關系等主觀因素影響，從而影響績效考評的公平。

2.3考評目的單一性

很多事業單位績效考評目的只是用來核定工資和獎金，未能正真做到與單位發展的戰略相結合，未能切實與員工素質的提升和成長聯系起來，從而無法實現組織既定的績效目標和發展戰略。

2.4考評指標設計不科學

考評指標的選取未與單位發展戰略相結合。雖然大多數事業單位都已經出臺了發展戰略，但是由于制定單位發展戰略的主管部門、業務實施部門和負責組織資源分配的部門之間聯系不夠緊密，未能把績效計劃的制定過程變為明確溝通組織總體戰略、交流和學習經營管理理念、將各內設機構的行為協調到共同的戰略目標上來的工作過程。

考評指標的選取側重于對工作量或業績指標的等結果為導向考評，忽視了對行為過程的考評。例如客戶服務人員只是根據業績指標進行考評，出現了不考慮客戶質量引進客戶的現象，這無疑增加了經營風險。有些單位仍將績效工作僅當成管理部門和相關職能部門的工作，只做簡單的工作量考評，員工只是單純的被考核的對象，這也不利于保持員工隊伍的穩定。

2.5考核過程缺乏公開透明

績效考評的一個重要原則就是公開，強調員工的積極參與，有些事業單位的考評過程缺乏員工的積極參與。在普通員工眼里，雖然單位計發績效工資，但卻不了解績效工資是怎么計算的，且同一崗位的基本一致，這種缺乏公開透明的績效考評，容易使考核受到考核者主觀因素的干擾，容易使考核行為變為暗箱操作，甚至為濫用職權留下隱患，使考核的公平性受到極大影響。再者，績效考評缺乏普通員工的參與也會使員工對考評產生抵觸情緒和消極心理。

通過以上分析，可以看出事業單位還沒有建立起一套科學的、全面的人力資源績效考評系統，為適應單位長期發展戰略的需要，必須設計出一套切實可行的績效考評系統，通過科學的績效考評，充分發揮人力資源管理的各項功能，最大限度地挖掘員工的潛力，從而實現單位與員工的共同成長和價值最大化。

3　事業單位員工績效考評的對策

3.1建立多維度的績效考評體系

對于集多種工作職能于一體的單位，開展旨在提高員工業績水平的績效考評工作是非常重要的。而對于不同部門、不同員工采用比較單一的考評方法顯然達不到績效考評的目的，甚至會挫傷員工的積極性，降低績效。因此建立多維度的績效考評體系是實現事業單位績效提升的重要方法。

3.1.1在單位績效指標設計上要從多維度考慮。績效考評的指標是單位根據員工的職務說明書結合單位整體目標分解確定的。在管理中，這些不易于量化的指標往往左右單位的一些關鍵目標的達成，因此在績效指標設計上要從多角度、多維度考慮，制定全面可行的績效考評指標體系。當前，有些單位已經實行基于戰略管理的平衡計分卡式多維度績效考評模式，開展從財務、客戶、內部流程、學習成長等四個維度的立體式績效考評，以保持單位的戰略競爭力。

3.1.2在績效考評實施上采用縱向程序和橫向程序相結合的方式。績效考評的橫向程序是根據績效考核工作的時間先后順序開展相應的工作，其主要環節有下列幾項（圖1）:

制定績效計劃。這是避免主觀隨意性的前提條件，重點需要把握的是績效考核標準必須以職務分析中制定的職務說明與職務規范為依據。

實施績效考核和管理。根據考核的目，績效考核可涉及全面部分，對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。

績效考核結果的評估。績效考核的記錄要與既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結論。

圖1　績效管理流程圖

結果反饋與面談。績效考核的結果應及時向單位員工反饋，讓員工了解單位對自己工作績效，同時還需針對績效考評中發現的問題，采取糾正措施。

績效考評的縱向程序是根據單位的層級逐級開展績效考評的過程。績效考評通常來講是先對基層績效考評，再對中層績效考評，最后對高層開展績效考評。縱向程序主要有下幾各列環節：

以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考評。考核應從員工的德、能、勤、績等方面著手，考評員工的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

對于中層部門的考評，其考評內容既包括中層主管的個人工作行為與特征，也須包括該部門總體的工作績效（如績效指標達成率、員工管理、部門改善提升等）。

對于高層領導的考評，由單位所隸屬的上級機構，對單位這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

3.1.3采取多種考評方法并用，保證考評結果的客觀公正。對于員工要采用多角度、多種考評方法并用的績效考評方式。在運用考評方法上可以采用多種方法，如訪談法、問卷調查法、360度考評法、比較分析法等對員工的考評目標進行綜合評價。對于部門的整體業績考評，既要對可量化目標實際達成考評；又要對不能直接量化的指標進行評估，如客戶滿意度、員工協作、部門創新、部門間合作、員工成長等。

3.2實施全員參與的績效考評

員工希望通過自己的工作，獲得單位的認可，在工資待遇上得到體現，在其個人的職業生涯規劃中，可通過工作績效的提高來取得個人的發展和進步。單位實施績效考評幾乎涉及到所有員工的績效水平和利益，因此，全員參與單位的績效考評是解決存在問題的重要途徑。

3.2.1單位的高層領導必須親自參與。因為高層領導親自參與，才有可能把單位的戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到單位管理的各個方面。

3.2.2各部門主管必須明確部門績效考評的指標任務和達成途徑。單位的整體目標首先必須分解到各部門的績效指標當中，單位通過績效考評檢討和實施方案會議，首先將目標分解到部門。部門主管只有參與到績效考評的整個過程，才能夠制定本部門的績效計劃，并組織員工按照績效計劃開展工作，完成績效任務。

3.2.3員工是創造績效的主體。管理是通過對員工的計劃、組織、領導和控制達成單位目標的手段，單位的績效任務最終要通過員工的工作實現。因此，員工廣泛參與績效考評的開展過程是非常必要的。普通員工從接受理解到支持配合績效考評工作是個不斷引導和宣傳的過程，由于基層員工素質參差不齊，因此讓員工理解支持績效考評、主動提高其績效水平就要讓其參與到績效考評工作中來。員工既參與績效指標的制定、分解過程，又參與績效方案的具體實施過程，能夠更及時進行績效溝通、改進和激勵。

3.3提高績效考評的信度和效度

績效考評的信度就是指績效考評結果的可靠性程度，也就是說績效考評能否穩定地衡量到它要考評工作的程度。績效考評的效度就是績效考評結果的正確性程度，即績效考評在多大程度上反映了考評者想要衡量的工作的真實性。

3.3.1實施績效考評時要避免考評者的一些主觀偏見：如：標準誤差效應、暈輪誤差效應、近期表現誤差效應、重大事件誤差效應、組織風格誤差效應等等。

3.3.2單位實施績效考評時要遵循四大原則：

明確公開原則。單位的績效考評標準、考評程序和考評責任必須有明確的規定，在執行過程中要嚴格遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定要做到公開透明。通過公開透明缺的員工對績效考評工作的信任，形成對考評結果正確的態度。

客觀考評的原則。績效考評應當根據單位公布的考評標準，針對員工工作效果和客觀考評資料進行評價，避免入主觀性和感情色彩的影響，在績效考評上要做到“實事求是”，使考評建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

評權重的原則。對員工績效進行考評，一般都實行多角度的考評，而不是由其“直接上級”實施，還有同級別員工、下級員工或者客戶參與綜合考評。由于各層級考評者對被考評者了解信息的差異，考評結果也會有差異，這樣必須各級考評進行權重系數的設定，以不利于考評的客觀綜合評價。

差異原則。績效考評結果的優劣之間要形成明顯的差異，對于考評結果不同的員工，要切實體現在對不同考評結果的員工職務調整、薪資增減、職業規劃的差異上，使績效考評對員工有嚴肅性和刺激性，從而激勵員工不斷提升績效。

3.4建立對績效考評結果的運用和反饋機制

3.4.1建立健全績效考評結果的運用機制。績效考評結果的運用是績效管理體系的重要組成部分，由于績效考評在人力資源管理中居于核心地位，因此績效結果在單位的組織管理中運用十分廣泛。要解決績效考評中存在問題，需要通過建立績效考評結果的運用機制來解決。

3.4.2把將績效結果作為員工薪酬分配的依據。績效考評結果必須與員工薪酬設計緊密聯系起來，否則員工將不會積極參與到績效考評中去，績效考評的實施將落不到實處。

3.4.3把績效結果與員工職位升遷掛鉤。在單位內員工的職業生涯規劃路線可以從行政管理和技術管理兩條線，不管員工的升遷是在管理職務，還是在技術職務上，都應該通過業績考評來實現。將績效考評結果作為評定員工職務升降的依據，有利于建立以業績為基礎的員工職業生涯規劃體系，保障單位員工保質保量的達成績效目標。

3.4.4把績效考評作為人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、培訓發展相結合，使得單位激勵機制得到充分運用，有利于組織戰略目標的實現；同時實現對員工本人的激勵，使其獲得工作成就感。

3.5建立績效考評結果的反饋機制

績效考評的結果是要拿來用的，而不是僅僅存檔了事，沒有進行績效反饋就談不上使用。因此，組織績效面談、進行績效結果的反饋和溝通是至關重要的工作。單位在績效反饋要層層進行，如單位高層和部門主管進行績效反饋的面談，部門主管和下屬主管進行績效反饋的面談，基層主管再與員工進行績效反饋的面談。在績效反饋的交流技巧上可以采用正面反饋，也可以采用反面反饋，但溝通反饋的方式應采取雙向交流的形式，這樣更有利于形成共識和績效改進。績效考評結果的正面反饋主要以表揚員工的成績為主，充分體現員工工作的價值，使員工得到心靈上的激勵。績效考評結果的反面反饋是主管為了改善員工行為而對其績效不足采取批評和否定的方式。這種方式要求主管能夠具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷，同時要客觀、準確、不加以指責的描述員工行為帶來的后果。單位也可以通過其他途徑來收集績效考評的反饋信息，并鼓勵員工提出績效改進的建議和意見。如建立公共信箱收集員工對考評的意見或建議；設立定期訪談制度，由人力資源部門或單位高層定期接見員工的反饋上訪；在內部局域網絡上建立針對績效考評的共享討論區；表彰一些合理化的績效改善意見或建議等。

結束語

事業單位在建立績效考評體系時應考慮其中長期發展的戰略目標，實施基于能夠使組織戰略目標達成的多維度的績效考評體系，管理者和員工通過積極溝通交流，將組織的戰略發展目標和重點工作任務、管理者和組織的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等基本內容確定下來，才能實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升,從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

[1]安鴻章.企業人力資源管理師(二級)[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2014.

[2]余凱成,陳維政.人力資源開發與管理[M].北京:企業管理出版社,1997.

[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業出版社,2007.

[4]胡靜.我國國有企業實施績效考評中存在問題與對策分析[J].中國鄉鎮企業,2013.

1004-7026（2015）05-0100-03中國圖書分類號：C31

A