在中國尋找市值超50億美金的化妝品公司

洪婧

高瓴資本成立于2005年，目前我們管理的資產(chǎn)規(guī)模達到了250億美金。與其他基金不同的是，高瓴的投資人都有非常長線的想法。如果大家真正把創(chuàng)造一個好的品牌，創(chuàng)造一個可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式當成每天追求的目標，長期復(fù)利成長可能給企業(yè)投資人帶來非常高的回報。

我們第二個不同的地方在于，我們是一個研究型的投資基金。在做投資之前，我們會花時間去琢磨投資對象的業(yè)務(wù)本質(zhì)，看它是不是好的生意，是不是能夠不斷地建立壁壘從而有長期的回報。比如說我們會研究全球超過50億美金市值以上的公司。

從商機中鼓搗出的特色信息服務(wù)

在日化行業(yè)，市值超過50億美金的公司有14個。寶潔為2225億美金，歐萊雅為lOO0億美金，雅詩蘭黛為335億美金，科蒂集團為80億美金。

但中國化妝品公司還沒有市值超過50億美金的企業(yè)。所以從我們的投資角度來看，中國這么大的國家未來會有非常多市值超過50f2美金的品牌公司和渠道公司。

眾所周知的零售終端屈臣氏，它的市值已經(jīng)達到226億美金。無論是從品牌還是渠道來看，化妝品行業(yè)一定有非常大的投資機會。高瓴資本的本質(zhì)就是希望投資大行業(yè)格局里面大的機會，我們希望找到未來有機會成為50億美金市值的公司，希望投資一個行業(yè)領(lǐng)域里面定義行業(yè)的公司。就像在2010年的時候我們投資京東。

高瓴在投資京東之前，研究線下的國美、蘇寧，發(fā)現(xiàn)它們在某種意義上作為渠道商轉(zhuǎn)移了產(chǎn)業(yè)鏈價值，但是沒有創(chuàng)造足夠的價值。而京東的模式，讓消費者行為從線下轉(zhuǎn)到線上，并在從線上自由市場到線上有組織的零售大潮過程當中成為定義這個行業(yè)的公司，所以我們給京東投資了3億美金。

接下來，我分享一下高瓴在投資日化企業(yè)藍月亮的體會。我們最早接觸藍月亮的時候它還只是做洗手液的公司，我們團隊通過市場調(diào)研分析幫助它成功從一個洗手液的公司轉(zhuǎn)成國內(nèi)最大洗衣液的公司。

藍月亮的定價其實是高于跨國公司競爭對手的，但是它占有的市場份額比寶潔、聯(lián)合利華加起來還要大。藍月亮的創(chuàng)始人羅文貴以前是大學(xué)的化學(xué)老師，他跟我們描述要做自己都驕傲的品牌，就是這樣一個創(chuàng)業(yè)者讓我們覺得能夠在中國消費升級過程當中抓到非常好的機會。

中國化妝品市場的新機會

原來大家認為跨國公司有很多規(guī)模優(yōu)勢、推廣優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢的品類，其實市場仍然有非常好的機會給中國的創(chuàng)業(yè)者和中國企業(yè)家提供消費者真正想要的產(chǎn)品。所以這里我也想跟大家再分享一下高瓴對于化妝品市場的觀察：我們注意到很多企業(yè)家朋友都覺得這幾年化妝品其實并不好做，競爭非常激烈，渠道變化也很多。我想分享其中三方面的差距：

第一，日益增長的消費者產(chǎn)品升級的需求和高質(zhì)量產(chǎn)品供給之間的差距。過去一年，跨境電商迅速崛起，這背后的原因是消費升級迎來拐點。中國社會從溫飽到小康再到富裕的過程中，很多消費者走出國門，使用到滿足各種需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

這樣的消費需求非常快地被移動互聯(lián)網(wǎng)放大了，但是我們的市場供給還沒有充分抓住這樣的機會，因為任何商品的供給從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售，都有自己的周期。因此我們快速興起的消費者需求受這一因素掣肘。

第二，渠道為王與未來全渠道產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的差距。過去在中國市場，大部分的快消品一邊在央視打廣告，一邊通過層層分銷的形式陜速鋪到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等五六線市場。

現(xiàn)在，世界越來越平，我們商品銷售面臨的是如何將全球的產(chǎn)品在一個互聯(lián)網(wǎng)化、移動化發(fā)展的過程中迅速進行全產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的過程。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，第一次讓商品有機會與它的消費者產(chǎn)生一對一實時、實地地連接。這種連接對品牌傳播、銷售實踐有著非常重要的影響。

為什么微商賣面膜賣得如此好？這是因為微信在某種意義上通過信息和支付的傳播，迅速實現(xiàn)了信息流和支付流的合一，實現(xiàn)了所見即能買到。在這個過程中，商品的流動不一定是通過層層分級實現(xiàn)銷售。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，全渠道重構(gòu)包括重構(gòu)商品生產(chǎn)、銷售、支付和物流方式等各種要素，這個過程跟大家習(xí)慣的渠道為王是有差距的。

第三，快速變化的消費需求與規(guī)模化企業(yè)進化速度的差距。當下的消費者變化太快了，渠道在某種意義上和供給產(chǎn)生返生效應(yīng)。比如化妝品最早是在百貨站售賣，后來出現(xiàn)了購物中心，化妝品的售賣又衍生出單品牌專賣店。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，電商平臺又為消費者提供了新的化妝品購買平臺。這一例子充分說明，消費渠道的改變正在反過來導(dǎo)致供給的改變和行業(yè)格局的改變。

這些加速的變化都對企業(yè)規(guī)模化、規(guī)模化以后的企業(yè)提出很大挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)進化速度是永無休止的議題。