全球第二大零售商“逆襲”秘訣

董保寶

“優勢四力”將“用戶購物體驗”置于一切之上，在激烈的市場競爭中，從成本、功能和持續性三方面提升了企業的整體競爭優勢，實現了提高薪資和福利（包括給予員工更清晰的職業發展目標）、獲得更高的客戶滿意度（包括更具競爭力的價格和出眾的服務），以及更豐厚的股東回報等三項戰略目標

提起沃爾瑪，在中國家喻戶曉，但提起好市多，知道者卻寥寥無幾。其實，它們只不過是“大哥”和“二弟”的關系。沃爾瑪是全球第一大零售商，而好市多是全球第二大零售商，在收益復合增長率方面，這位低調的“二弟”是“大哥”的兩倍。2015年第一季度，在全球諸多零售商巨頭績效下滑的情況下，好市多銷售額增速卻達12%，超過預期7.5%的目標。

那么好市多的逆勢而為是如何實現的？是什么成就其強勁的增長后發力呢？低價，似乎一直是好市多可圈可點的口碑優勢。就像其前CEO辛格爾所說的，“短期的成本壓力只是暫時的，長期的成本優勢才能真正體現我們的低價”，而要更好詮釋好市多的內涵，可能還要看它的“優勢四力”——收益力、運營力、成長力與穩定力。

收益力+運營力

收益力表征企業的獲利能力，即企業是否能獲得適當的利潤以支持未來的發展所需。好市多采取了諸多策略來保證收益力。在好市多創業初期就規定，超市貨架上所有商品的毛利潤不得高于14%，個別商品不得超過15%，這就保證了好市多商品的價格比美國其他大型超市同類商品的要低。好市多異于其他跨國零售企業的經營模式不僅確保了商品的客源，更用低價建立了客戶的忠誠度，確保了收益力的穩定提升。

在供應商選擇方面，好市多一貫重視“質”與“價”的提升，這也是確保其收益力穩定提升的關鍵。例如，在“質”方面重視供應商的產品質量與信譽，在“價”方面，如果某家供應商同類產品在其他超市定的價格比在好市多的還低，那么這家供應商的商品將永遠不會再出現在好市多的貨架上，以此確保產品的低價。

最為典型的是好市多的會員制。現任CEO詹姆斯認為：“會員年費制度作為好市多的核心利潤來源支持了好市多的發展，執行會員每年的100美元和非執行會員的55美元是我們的利潤基礎，正是由于執行了這種會員制度，才保證了我們商品的低價，也正是這種低價才增加了企業收益。而會員卡有效期內的隨意取消制度更提升了客戶的忠誠度。”據統計，好市多的會費收入以每年4.7%的比率上升。正是這種一貫的定價體制、特殊的會員制度和審慎選擇供應商的態度為好市多收益力的提升立下了汗馬功勞，使好市多在市場上的表現游刃有余，其整體收益力也逐漸提升。

運營力是用來衡量企業使用資源的效率以及有效性，其展現了企業的活動力以及運營態勢。好市多還運用獨特的運營理念，確保其各類資源的使用效率。與沃爾瑪琳瑯滿目的萬種商品相比，雖然好市多的商品也很豐富，但所有商品種類加起來卻少于4000種。前CEO辛格爾認為：“商品類別需要潛心設計，這有利于降低倉儲成本，提升倉庫的運營管理能力。”現任CEO詹姆斯很好地踐行了這一理念。他不斷進行市場調查，收集顧客們的品牌偏好和貨品選擇情況等信息，根據這些信息進行產品選擇，在商品細分的基礎上確保“少而精”，這就減少了好市多運輸、倉儲、退貨以及滯留貨物的成本，使得好市多大大減少了運營費用，提高了運營力。

此外，高效的運營也降低了商品庫存量。據統計，好市多庫存周期大約是30天，而沃爾瑪的庫存周期卻達到了42天。庫存周期的壓縮，帶來了好市多資金運轉效率的提升。

成長力+運營力

在推動企業競爭優勢的可持續性發展方面，好市多主要抓成長力——體現了維系員工的向心力并激發組織活力的能力，在這里它主要從增強公司內部員工之間、以及與公司外部供應商之間的凝聚力入手。

在經濟不景氣的情況下，很多企業都是降低員工的工資以保障企業的利潤；而好市多卻反向思維，不僅不降低員工工資，反而增加工資，以此來彌補因經濟原因帶來的員工收入的相對降低。好市多的這一行為不僅增加了員工的忠誠度，更提升了員工的凝聚力，這種“逆勢而為”的行為很明顯提升了企業員工的向心力。此外，好市多在工資體系方面也具有相當的競爭力。好市多員工平均每小時約21美元的薪金遠高于沃爾瑪每小時約13美元的薪金，而且約有近90%的員工享有企業專門的醫療保險。較高的工資保障和醫療保險為好市多創建了一個完整、和諧的企業生態系統，這一系統在保障企業活力的同時，也保障了企業員工的凝聚力。這從員工對企業高層和部門領導年度打分的分數上略見一斑。而在企業的戰略決策上，高層領導也十分尊重員工的意見，體現了參與式的領導風格，構建了企業內部和諧的基礎。好市多每年在培訓、發展與補償員工方面的比例更是逐漸提升，這方面的成本已經占其銷售總收入的近3.6%。

穩定力用于衡量企業的償債能力，尤其是某一時點上企業所具備的能應付即將到期負債的能力，它與企業短期現金流息息相關。對好市多而言，年度會員制不僅確保了好市多產品的低價格，更重要的是確保了好市多在不同時間段擁有良好的現金流，確保了其償債能力。

好市多與諸多供應商建立了價格共享機制，即讓供應商承擔其一定程度的成本，好市多為供應商銷售一定數量額外的產品。這種機制使得好市多成為供應商的一大銷售渠道，提升了其與供應商的議價能力，使供應商認識到“忽視好市多會使企業越來越難”。此外，好市多與眾多區域銀行以及財務金融公司，如美國運通，建立了良好的合作關系，通過“劃卡優惠”策略為一些銀行帶來了優質客戶和良好的現金流，這也為其自身的融資以及債務償還奠定了基礎。好市多首席財務官加蘭蒂認為：“短資金周轉周期，加強償債能力是企業快速發展的保障。從企業內部尋找產生現金的來源，可以使企業快速提升現金償還能力，避免四處借錢而影響企業的發展速度。”

“用戶體驗”至上

其實，好市多的“優勢四力”從整體上來講，相當于企業競爭優勢之效率、功能和持續性三個方面。效率主要從成本角度考慮企業的行為，功能主要從資源的角度考慮資源對運營和競爭優勢的影響，而持續性主要從客戶和供應商等角度考量企業競爭優勢的持續性。這也正像好市多弗吉尼亞州區域總監帕提爾所認為的，“高效率和高品質使我們收獲了老客戶的忠誠，高達90%的忠誠度又為我們帶來了較高的會員會費收入，支持了我們的運營和績效的提升”。

很明顯，“優勢四力”將“用戶購物體驗”置于一切之上。在激烈的市場競爭中，從成本、功能和持續性三方面提升了企業的整體競爭優勢，實現了提高薪資和福利（包括給予員工更清晰的職業發展目標）、獲得更高的客戶滿意度（包括更具競爭力的價格和出眾的服務），以及更豐厚的股東回報等三項戰略目標。

此外，針對目前電子商務的發展，尤其是大型零售商巨頭已逐漸轉向電子商務并開辟了線上銷售渠道。好市多也在銷售結構方面做出了調整，以官網作為基礎開辟了電商銷售渠道，并據此分析消費者的購買行為和偏好，及時調整商品與存貨，實行線上和線下浮動式的價格機制。這些都有效地保障并彰顯了好市多“豪邁的市場行為”。

作者供職于吉林大學管理學院