集團公司財務集中管控的幾點探索與思考

蔣蝶影

摘 要：改革開放以來，中國經濟迅猛發展，民營企業由小變大，國有企業則朝著世界500強的目標邁進。在企業迅猛壯大的背景下，很多企業化身為資產規模龐大的集團公司，下轄眾多分公司，母公司與分公司的關系是集團公司管理的核心，財務管理又是公司管理的核心，很自然集團公司的財務集中管控成了中國企業發展新時期的一大熱點和難點。集團公司不僅僅是眾多分公司的簡單加總，而是系統集成。粗放式的資金管理不適合集團公司的發展，以適度分權為標志的集團財務集中管控是當前集團財務管理難題的破解之道。合理利用財務集中管控手段對集團及各公司財務管控，是集團公司未來發展的一大關鍵。

關鍵詞：集團公司；財務管理；集中管控

一、集團公司財務集中管控概覽

1.什么是集團公司財務集中管控

財務管控是以董事會為主的財務控制主體，采取適合企業發展的方式使得集團資金或者集團資本向著更有效率的方向發展。

集團公司財務集中管控，是企業集團化之后的財務管控，既包含集團公司的特點又具有財務管控的特點。企業集團的財務管控不同于企業的財務管控，它是從集團母公司的角度對集團企業的財務管理進行定位，做到高層決策能被底層經營單位完全執行。具體概括為保證實現集團公司財務目標而進行的管理活動，包括財務資源的標準化分配、資金的統一管理、預決算的統一管理等。

2.集團公司集中管理控制的必要性

從1980年開始，世界上絕大多數大型集團公司都開始陸續建立了集團財務集中管控。目前大型跨國公司的財務管理都是在同一個財務平臺上可以實現監督的，總部可以隨時接受遍布全球的子公司的財務信息，并發布指令。這種高度集中的管控能力是集團公司跨領域、跨地區或者跨國經營的一大前提。反觀我國當前現狀，改革開放以來企業規模迅速壯大，財務管控的發展并沒有追上國外理論的發展與資產規模的夸張速度。這樣的一大結果就是集團公司有其名卻無其實，效率日益低下，沒有形成協同或者規模效應。

實施集團公司集中管理控制，首先提高集團財務會計工作效率，這是因為集中管控以后整個集團的財會信息在統一平臺、由統一部分進行編制、管理、核算和監督，可以很大程度上規避掉分公司等的財務舞弊，使得整個集團公司的財務信息更加完整正確和高效。其次，統一規劃管理可以協調各子公司的關系，企業集團化之后，存在大量在不同區域或者從事不同行業的有差異的子公司，很容易產生子公司各自為政的現象或者產生子公司之間的紛爭，導致集團公司內耗。集團公司的財務集中管控就可以有效的解決這個問題，使得各子公司服從集團公司發展的大局。

3.財務管控的模式

集團公司財務集中管控主要分為：集權型集中管控模式和分權型集中管控模式。

集權型集中管控模式是指集團公司總部的財務管理部門擁有集團子公司的財務決策權，對各個子公司實行統一管理；各子公司僅僅具有進行短期財務規劃和日常財務管理的權力。這種模式可以概括為“集中管理、統一核算、統一調配資金、統一財務制度和管理標準”。財務管理權高度集中于總部，各子公司只享有少部分的決策權，子公司完全執行總部的財務決策。這樣做使得整個集團的財務政策統一標準，統一調配集團資金，容易降低財務成本，也有利于降低各分公司“各自為政”帶來的財務風險和經營風險。但這種財務管理權限高度集中于總部，容易挫傷子公司的創造性和自由度。

分權型集中管控模式，集團總部只擁有對子公司重大財務事項的決策權，子公司擁有一般事務性的財務管理權，各子公司財務核算相對獨立，總部定期對子公司財務結果審核。這樣做使得子公司具有比較大的財務管理自由，總部只對子公司進行結果管理，不對過程管控，但是這會帶來弱化集團總部的財務宏觀調控功能，容易造成資金浪費。

二、集團公司財務集中管控中的主要問題

1.沒有按照成本收益進行資金分配

集團公司出現在資金分配上補貼比較差的子公司的現象，也就是說將效益好的子公司的盈余無償分配給績效差甚至虧損的子公司。無償的資金劃撥，不按照成本收益來調撥資金，打擊效益好的子公司的積極性。集團公司的資金都集中于公司總部，但是如何分配這些資金是一個必須考慮的問題，平均主義是既不利于優勢子公司的發展，也不符合集團的整理利益。從集團總體來講，就應該優勝劣汰，著力打造優勢的子公司，打造強勢的收入和利潤增長點，而不是去補貼一個被市場淘汰的子公司。過分集權的集中管理模式會給總部財務管理部門很大的決策權，同時也會把這類評判子公司未來前景的巨大難題帶給他們。

2.子公司自我控制權過小

很多集團公司開始實行財務集中管控，很容易會有將財務管理權力全部集中在公司總部的沖動，這樣從操作上很簡單，但是會給子公司帶來很大困擾。例如，子公司在市場行情變化下，需要子公司上下靈活應對，但是財務決策權力基本被收回，使得子公司在業務談判中的可以處置的范圍大大減少，很不利于子公司的業務拓展。子公司的項目建設等資金來自于總部審批和發放，使得項目進展很緩慢，容易挫傷子公司的積極性。審批或者等待流程過長，企業內部交易成本高升，使得集團效率下降。

3.財務預算管理的缺失

理論上講集團公司總部需要對各子公司進行全面的預算管控，但是，從具體現實來看，大部分的集團公司的預算體系不很完善，預算編制不規范，各個子公司獨立自主編制符合自己利益的預算方案，使得集團整體預算很難推進，不能體現出預算管理的優勢功能，只能做到事后控制，經常會出現年末指標超標的現象。

4.集團財會信息質量低

質量低主要體現在財務報表上。各子公司的財務報表沒有按照統一的口徑來編制，加上分公司的會計人員編制在分公司，很容易在編制過程中照顧子公司的利益或者部門利益，使得各個子公司的會計信息失真。而集團總部的報表合并需要建立在各分公司的基礎上，在分公司會計信息質量低的情況下，總部的合并報表信息也比較低，不能充分反映集團公司現狀。

三、集團公司財務集中管控中的解決方案

1.適度分權解決資金分配問題

在集團公司內部，實施資金分配和利用上推進市場化。在總部財務部門，各子公司的資金設立子賬戶，并在集團內部公布子賬戶的余額和相互借貸利息。如果，某一個子公司缺少流動性，可以根據總部財務部門提供的信息與資金盈余的子公司進行自行商討，決定后的利率收益與風險由資金借出的子公司獨立負責，與總部無關。這樣可以使得子公司的盈余得到確切的收益，也可以把對項目風險的識別工作劃撥給其他子公司，而不是留給總部財務部門。這樣可以體現資金的成本，也就可以提升資金的使用效率，使得資金盈余和需求方都可以得到是在的利益。

2.適度分權解決子公司自我控制權過小問題

對于項目投資而言，也可以遵循上述思路。公司對子公司的盈余，進行分成。在完成規定數額后，總部對子公司應給予獎勵，這樣子公司可以通過累計總部的獎勵資金來完成子公司內部的融資，擴大子公司的自我控制權，使得子公司在面對市場競爭或者項目投資時可以有資金支持。

3.適度集權解決預算管理問題

強力推進全面預算管理。在初期，應該在集團總部成立預算管理委員會，直接管理各子公司的財務部門，由上到下對全集團預算管理。在子公司的編報階段，首先集團總部向子公司分配年度的預算，子公司分析之后根據實際情況進行預算更改申請，在經過上級的審批預算更改申請生效。集團公司借助信息化平臺對子公司進行的預算管理與控制，有效地對子公司進行預算監控，及時發現異常，進行子公司的預算警示和控制。利用信息化平臺，對預算的單位進行橫向比較和縱向比較，形成預算分析報告，根據報告結果來對子公司進行考核。

4.適度集權解決財會信息問題

在集團內部，對財務信息編制部門實施垂直化管理，增強公司財務信息集中搜集和整合能力，避免部門利益。

集團公司建立健全集團公司財務集中管控組織制度。一是要建立統一的會計核算、財務管理制度。這兩項制度是記錄和管理集團公司資金的最基本也是最核心的制度。在準確的會計信息下，集團公司才能做好財務管理工作；有了財務管理制度，才能為集團總部的財務政策奠定制度基礎，保持財務絕對傳達到集團公司各個子公司和部門。特別提出，信息化管理系統是保證集團公司財務集中管控的重要平臺，集團公司可以利用平臺提，使分公司的財務信息實時傳遞給總部，讓總部實時了解各子公司的財務狀況，并根據具體情況進行財務管理的調整，信息系統也能有效的防止財務造價。集團公司要逐步建立垂直化的財務管理部門，各分公司的財務管理部門由總部垂直領導，統一報表編制方法，方便集團統一整理和分析財務信息。

參考文獻：

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[2]牟紅濤.關于如何加強集團公司財務集中管控的思考[J].經營管理者，2014.（36）.