以創(chuàng)新為中心的圖書出版商業(yè)模式及其應用探析

□文│朱松林

以創(chuàng)新為中心的圖書出版商業(yè)模式及其應用探析

□文│朱松林

以傳統(tǒng)圖書出版業(yè)的基本商業(yè)模式為基準，可以分析和衡量傳統(tǒng)出版商數(shù)字化轉型過程中探索新商業(yè)模式的舉措。本文總結了近年來國內外在位出版企業(yè)采用的4類以創(chuàng)新為中心的商業(yè)模式，并結合經(jīng)營實例分析了其中9種具有代表性的應用舉措。這些新模式和新舉措旨在為組織、內容創(chuàng)作者或消費者創(chuàng)造新價值，但對傳統(tǒng)出版企業(yè)經(jīng)營績效的影響還有待實證檢驗。

商業(yè)模式 創(chuàng)新為中心 圖書出版

在關于出版業(yè)未來的討論中，最引人關注的話題就是商業(yè)模式創(chuàng)新。一般認為，與在位出版商探索電子圖書市場的努力相比，行業(yè)新進入者更善于從數(shù)字技術發(fā)展中獲取價值。因為傳統(tǒng)出版企業(yè)大多采用了以效率為中心的商業(yè)模式創(chuàng)新，向市場提供的依然是與公司當前類似的產(chǎn)品和服務，只不過效率更高；而新創(chuàng)企業(yè)則傾向于采用以新穎性為中心的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過引入新的經(jīng)濟交換方式提升經(jīng)營績效。在跨行業(yè)競爭以及經(jīng)營環(huán)境快速變動時代，傳統(tǒng)出版商面臨的中心問題是開發(fā)出能夠創(chuàng)造價值和驅動發(fā)展的新業(yè)務，很多在位出版公司也開始擁抱以創(chuàng)新為中心的商業(yè)模式，而不是僅僅采用新的內容傳送技術和格式。對這些模式進行分析和歸類，有助于理解傳統(tǒng)出版業(yè)在數(shù)字化過程中如何為組織、作者和消費者創(chuàng)造新價值。

一、創(chuàng)新的基準：出版業(yè)基本商業(yè)模式

關于商業(yè)模式概念有很多不同的版本，但都描述了企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本邏輯。本文認為出版業(yè)基本商業(yè)模式是獲得內容版權，并開發(fā)這些權利，為內容創(chuàng)作者、出版商和消費者傳遞價值。如圖1所示，盡管省略了很多參與圖書制作的第三方，該模式依然強調了出版商為獲得內容和到達消費者所要完成的多方交易。

1.出版商的版權獲取

面向大眾消費市場生產(chǎn)和銷售圖書的出版商，大多希望與簽約作者商談獲得內容的獨家出版授權。而面向學術市場開發(fā)資源的出版商往往希望獲得版權的全部轉讓，這為出版機構提供了轉換內容格式、與其他內容捆綁銷售或將內容分解使用機會。作為對簽訂以上兩種協(xié)議的回報，出版商通常以按年支付版稅或提前支付未來收益的方式，用一定比例的內容銷售收入補償作者。

出版商也可以從其他內容擁有者，如游戲開發(fā)商、電影制片人或圖片庫購買版權或獲得授權。一本帶插圖的書可能需要獲得作者、攝影師對內容的專屬授權，以及從其他內容來源方獲得非專屬的圖片復制授權。出版商對于這些內容的使用，通常采用一次性預付的方式支付稿酬。文稿代理商也充當了某些作者和出版商中介經(jīng)紀人的角色，從作者的收入中提取15%～20%的傭金。

2.出版商的版權開發(fā)

出版商在簽訂版權合同時，通常希望能全面開發(fā)利用合同中所約定的權利。以面向大眾銷售的小說為例，出版商將紙質圖書賣給書店和超市，電子書可以通過電子零售服務售出，其他額外的存貨可以供應給批發(fā)商和圖書館用品供貨商。此外，還可以授權給報紙或雜志對內容進行連載，將翻譯出版權售賣給外文出版商，或授權媒體制片人制作影視作品。

圖1 出版業(yè)的基本商業(yè)模式

圖1所顯示的出版業(yè)基本商業(yè)模式建立在對出版業(yè)交易結構研究的基礎上，歸納了典型出版企業(yè)以及包括內容提供者、中介客戶和最終消費者在內的整個出版行業(yè)，在價值創(chuàng)造和獲取過程中的主要活動。因此，可以將此模式作為衡量和評價傳統(tǒng)出版企業(yè)各種創(chuàng)新舉措的基準，對它們的價值創(chuàng)造活動進行歸類。

二、在位出版公司以創(chuàng)新為中心的商業(yè)模式類型及應用

傳統(tǒng)出版商對待數(shù)字出版的態(tài)度經(jīng)歷了從遲疑到謹慎嘗試，再到對新產(chǎn)業(yè)形態(tài)深入探索和思考的轉變過程。美國《出版商周刊》在對美國書業(yè)9位高管集中采訪后發(fā)現(xiàn)，如今傳統(tǒng)公司出版商更多地將數(shù)字化看作機遇而不是挑戰(zhàn)。[1]對于在位公司來說，只要能找到合適的商業(yè)模式，新業(yè)態(tài)同樣會帶來價值。

通過對國內外相關文獻的分析，我們識別了傳統(tǒng)出版商采取的9項數(shù)字化經(jīng)營舉措，并將其歸納為4類以創(chuàng)新為中心的商業(yè)模式：開發(fā)新發(fā)行機制和銷售交易、破除出版商和消費者之間的壁壘、獲取新收入來源、向服務企業(yè)轉型。

1.開發(fā)新發(fā)行機制和銷售交易

與圖1出版業(yè)基本商業(yè)模式相比較，這種模式的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在版權開發(fā)上。出版商依然采用傳統(tǒng)的方式來獲得內容，并向內容創(chuàng)作者傳遞價值。然而，該模式運用了多種不同的方法為出版商和商業(yè)模式中的其他參與者創(chuàng)造價值。這些新方法包括：

基于章節(jié)的程序內購買（In-APP Purchasing）。

商業(yè)出版公司利用蘋果、谷歌等平臺開發(fā)數(shù)字內容的APP應用程序，一些應用程序打破了將整本圖書作為單一產(chǎn)品的概念，為消費者提供按章節(jié)付費選擇。購買推薦的章節(jié)比整本書售價便宜，此舉旨在改變讀者對圖書中部分內容價值的認識。這種精細的內容提供策略不僅能為讀者帶來個性化內容體驗和靈活的購買方式選擇，也為商業(yè)模式帶來了真正意義上的創(chuàng)新。

基于使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)的讀者主導采購（Patron-Driven Acquisition）模式。國外的出版機構如電子圖書數(shù)據(jù)庫公司（Ebrary）、澳洲電子圖書數(shù)據(jù)庫（eBook Library）、美國最大的學術圖書發(fā)行商楊基書商公司（YBP）和英格拉姆內容集團（Ingram），則在使用情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎上，采用了具有創(chuàng)新性的讀者主導采購模式。其基本流程為：出版商向圖書館提供包含了圖書全文鏈接的書目信息，盡管圖書館并沒有購買這些書目，但讀者通過檢索系統(tǒng)能夠點擊書目鏈接閱讀全文。書目信息的點擊次數(shù)、閱讀時間、閱讀內容均被記錄下來，當這些指標達到預先設定的數(shù)值之后，系統(tǒng)就會自動觸發(fā)指令，由圖書館實施對圖書的租用或購買。[2]這種模式能夠讓圖書館以較低的投資靈活使用高質量的內容資源，提高了圖書館的資金和圖書資源的利用率。

培育開發(fā)者社區(qū)（Developers Community）。全球最大的教育出版機構培生集團（Pearson Group）探索與個人和組織合作，鼓勵第三方軟件開發(fā)商對公司的內容資源進行試驗性開發(fā)，提高教學效率和學習成果的項目。培生為客戶（外部軟件開發(fā)者）提供了便利的應用程序接口（APIs），開發(fā)者能夠在無需購買的情況下使用內容資源。當最終產(chǎn)品進入市場時，培生按照點擊量高低向開發(fā)者提供利益分成。培生因此為既有的內容資源創(chuàng)造了新的收入流，并通過新交易機制建立起與新客戶的聯(lián)系。這讓培生能夠收集到讀者對內容的使用信息，并評估公司當前和未來的服務理念。這種開放式創(chuàng)新在加速研究和開發(fā)進程的同時，也鞏固了出版商與外部合作伙伴的互惠合作。

2.破除出版商和消費者之間的壁壘

出版業(yè)基本商業(yè)模式中，出版商無論是向第三方售賣或轉讓內容版權，還是自己開發(fā)內容產(chǎn)品，圖書往往經(jīng)過多個中間渠道才能到達最終消費者。通過建立與消費者的直接關系，能夠生產(chǎn)出更貼近消費者需要的內容來創(chuàng)造新價值。具體有以下幾種做法。

弱化數(shù)字版權管理（DRM-free）。數(shù)字版權管理措施貌似保障了權利人的經(jīng)濟利益與產(chǎn)業(yè)秩序，實則破壞了出版業(yè)與作者、讀者之間的利益平衡，損害了電子書產(chǎn)業(yè)的市場競爭環(huán)境和商業(yè)模式創(chuàng)新等長遠利益。[3]而在弱版權經(jīng)營理念下，讀者能夠對作品進行再創(chuàng)造和傳播分享，使出版商的電子平臺成為無限可能的多邊市場，能夠為出版商帶來更為豐厚的延遲收益和溢出收益。因此，對電子圖書出版具有更積極的現(xiàn)實指導意義。近年來，從國外麥克米倫教育出版集團（Macmillan Education）旗下的科幻出版商托爾·弗奇（Tor/ Forge），到國內的圖靈社區(qū)，很多出版商宣布放棄數(shù)字版權管理。出版商通過專用電子商務平臺向消費者出售產(chǎn)品，這種策略既為消費者也為內容提供者傳遞價值。消費者能夠直接從出版商網(wǎng)站下載電子書，放在不同設備上閱讀；作者能獲得高于傳統(tǒng)出版物的版稅率，但是出版商與作者之間簽訂的合同期限將更短。

提供免費內容建立讀者社區(qū)。美國西蒙·舒斯特（Simon & Schuster）出版公司的青少年社群網(wǎng)站Pulse It強調社區(qū)概念，通過提供免費內容而不是以靈活的銷售方式，建立與讀者之間的直接聯(lián)系。Pulse It允許青少年會員每月免費閱讀一本公司最新出版的電子圖書。孩子們有機會與其他會員就圖書內容以及他們所關注的問題展開討論，并通過參加網(wǎng)站的社區(qū)活動掙積分和贏獎品，每月的獎品包括免費圖書和其他受青少年歡迎的商品。盡管此舉無法為Pulse It帶來直接收益，卻讓出版商擁有了更大增值潛力。其他如蘭登書屋（Random House）、企鵝（Penguin Group）、阿歇特出版集團（Hachette Livre）也采用了類似的策略，致力于建構青少年社交群體，并培養(yǎng)他們步入成年后的閱讀興趣。

建立作者與讀者之間的直接聯(lián)系。英國哈珀-柯林斯（Harper Collins）出版集團的網(wǎng)絡作者自治區(qū)（Authonomy）則更進一步，通過免費的網(wǎng)絡服務建立起作者和他們未正式出版的作品與讀者之間的聯(lián)系。盡管這也是一種零收入模式，但卻可能給相關各方帶來非常高的無形增加值。通過這種社交聯(lián)系和人脈，作者的作品獲得曝光和讀者反饋；讀者能夠發(fā)現(xiàn)并訪問發(fā)行量不太大作品的途徑，并有機會與作者直接交流；處在讀者和作者網(wǎng)絡中心節(jié)點的出版商也能從中獲益，因為熱心讀者會拉動未來直接銷售，眾多作者可能會成為公司自助出版服務的客戶。

3.獲取新收入來源

此類模式不僅讓出版商建立起與消費者之間的新關系，而且還能從為最終用戶提供的免費服務中獲得新的收入來源。

這方面的典型是麥克米倫旗下的自然出版集團（Nature Publishing Group）主辦的科教社交網(wǎng)站Scitable，這個項目在向消費者或中介商銷售內容之外，也努力探索新收入來源，使其在商業(yè)模式創(chuàng)新上自成一類。Scitable是一個免費開放的在線教育學習平臺，它整合了自然出版集團高質量的科學文獻，同時還具有社交網(wǎng)絡的功能，為全球各地科研人員和師生提供科學觀點、教學實踐和學習資源交流與合作的機會。[4]

當下很多新聞媒體建立起付費墻，希望來自于消費者支付的收入超過廣告收入，而Scitable的免費教育項目則與這種發(fā)展趨勢相反。該項目的出版總監(jiān)維克拉姆·薩夫卡爾（Vikram Savkar）認為，網(wǎng)站的成功部分歸功于滿足了學生、教師和科學工作者們對便利地訪問嚴肅的科學內容的需求。麥克米倫從免費內容中獲得的回報是，贏得了全世界大量的學生用戶，這些人會成為集團其他內容和產(chǎn)品的購買者。自然出版集團強勢推出的定價為49美元的電子教科書《生物學原理》，就是基于Scitable的在線評估和測驗、在線學習指南等服務。由于網(wǎng)站最主要的資訊集中在生命科學領域，因而獲得來自生命科學領域企業(yè)的贊助機會也比較多。強大的編輯團隊和科學家資源為《自然》雜志帶來足夠多的廣告收入，其中包括定期或不定期推出的一些地區(qū)專刊。在2014年10月期“未來大學專輯”中，就刊登了介紹上海交通大學改革發(fā)展的文章。

4.向服務企業(yè)轉型

第四類模式中的創(chuàng)新舉措最為最激進，與出版業(yè)基本商業(yè)模式?jīng)]有什么可比性。出版商的業(yè)務活動從產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和發(fā)行，轉向提供服務。以下兩種舉措是這種模式的代表。

創(chuàng)辦數(shù)字服務公司。雖然出版商之間早已建立起在版權和發(fā)行上的合作關系，但復雜的數(shù)字化過程為某些出版企業(yè)帶來了向小型出版商銷售服務的機會。英國的費伯出版社（Faber& Faber）是一家頗有特色的中等規(guī)模出版社，其在2010年10月成立了數(shù)字服務公司Faber Factory，為18家出版商提供文本掃描、發(fā)行、免費存儲并出具銷售報告。[5]Faber Factory還組建了一支銷售隊伍，為包括英、美等國100多家出版商提供一站式銷售服務。通過為行業(yè)中的其他客戶提供全套服務，既拓寬了自己的收入來源，也降低了客戶出版商在數(shù)字轉型中的機會成本。

提供自助出版服務。2012年夏天，企鵝出版集團的母公司培生集團以1.16億美元收購了自助出版服務提供商作家解決方案公司（Author Solutions Inc），這是首次由傳統(tǒng)出版商收購一家大型自助出版的公司。培生首席執(zhí)行官約翰·馬金森認為，自助出版已經(jīng)成了出版行業(yè)的主流，收購將使企鵝公司全面地參與出版經(jīng)濟中發(fā)展最快的領域，并能從中習得爭取客戶和數(shù)據(jù)分析技能。[6]這項舉措顛覆了傳統(tǒng)出版業(yè)商業(yè)模式，出版商沒有了版權購買和開發(fā)的成本，因為他們不承擔內容的發(fā)掘和市場判斷職能。他們變成了菜單式服務的提供者，憑借自己的專業(yè)出版能力向作者收取服務費，而不是向作者支付版稅。

三、結語

從以上分析可知，圖書出版商正在追求兩種不同的商業(yè)模式創(chuàng)新路線。一種是對基本商業(yè)模式中的價值邏輯和交易結構進行修補；另一種拋開了基本模式，創(chuàng)造出新的服務模式，出版商也超越了傳統(tǒng)的角色功能。

埃斯波西托（Esposito）將未來出版企業(yè)分為需求方組織或供應方組織。[7]需求方出版商將延續(xù)出版業(yè)的基本商業(yè)模式，首先獲取有市場需求內容的版權，然后就出版的作品向客戶收取閱讀費。他們將出版業(yè)遭遇的困境歸因于互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)銷售渠道帶來的顛覆性影響，因而也會強調建立與消費者之間的直接關系，探索直接向消費者銷售產(chǎn)品的機會。供應方出版商更符合第四類商業(yè)模式的情形，作者變成了出版商的顧客。這種模式不僅適用于提供自助出版服務，也適用于學術圖書和期刊出版商收取的開放存取（Open Access）費用。隨著出版組織從基于交換的模式轉向基于關系的模式，管理和財務資源將偏離圖書生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)，這引發(fā)了在位出版企業(yè)如何在新服務運營中利用它們自身優(yōu)勢的問題。對于這些服務企業(yè)的來說，它們的成功離不開對商業(yè)模式的重新設計以及創(chuàng)造全新服務產(chǎn)品的能力。

傳統(tǒng)出版公司所采取的各種以創(chuàng)新為中心的商業(yè)模式，目的是為組織、作者和消費者創(chuàng)造新價值。但是，這些努力在多大程度上會促成企業(yè)以及整個行業(yè)的成功，仍不可知。未來研究需要更多側重對商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營績效關系的檢驗，任何有利于推動公司財務增長或維持公司穩(wěn)定性的證據(jù)，都會帶動其他在位公司進一步采用創(chuàng)新性商業(yè)模式。另一個迫切需要研究的領域是在位出版公司進行商業(yè)模式創(chuàng)新面臨的障礙和推動因素，如果公司的主導邏輯忽視了新技術的發(fā)展?jié)摿Γ虡I(yè)模式創(chuàng)新往往會在一些關鍵方面與傳統(tǒng)的組織構型發(fā)生沖突。

（作者單位：安徽財經(jīng)大學文學與藝術傳媒學院）

[1]王芳. 傳統(tǒng)出版業(yè)數(shù)字化轉型的商業(yè)模式探析[J]. 出版與發(fā)行研究，2012（6）

[2]白新勤. 圖書館實施讀者決策采購（PDA）的基本路徑探討[J]. 圖書情報工作，2013（3）

[3]于文. 論電子書出版的弱版權經(jīng)營理念[J]. 中國出版，2014（15）

[4]李彥昭，陳朝暉，鄭菲. 學科信息素質教育平臺的構建與啟示：以Scitable協(xié)作學習平臺為例[J]. 圖書情報工作，2011（7）

[5]渠競帆. 英國中型出版社變革之道[N]. 中國圖書商報，2011-05-03

[6]王卉. 自助出版：出版業(yè)的新生存模式[J]. 出版發(fā)行研究，2012（9）

[7]Esposito, Joseph J. Publishing After the Apocalypse. Logos，2010，21 (3-4)