學科服務組織結構類型與評價

吳云珊

（廣西師范大學圖書館，廣西桂林541004）

學科服務組織結構類型與評價

吳云珊

（廣西師范大學圖書館，廣西桂林541004）

結合典型案例，歸納并闡述縱向組織結構、橫向組織結構、矩陣組織結構、環形組織結構、網絡組織結構、混合組織結構6種學科服務組織結構的概念及優缺點，指出為學科服務選擇合適的組織結構應考慮管理跨度、結構剛柔性、組織邊界等因素。

學科服務學科館員組織結構

1　學科服務組織結構界定

“組織結構（organizational structure）”，也稱“組織模式（or?ganization mode）”或“管理模式（management mode）”，是組織內部對工作的正式安排[1]。學科服務組織結構屬于圖書館管理范疇，是圖書館以開展學科服務為目的，對其人員、資源、工具進行合理設計與職能分配，按一定規則組合并協調運行的有機系統。學科服務組織結構既是管理的具體規則、內容、程序，也是管理的理念、工具和方法。

2　學科服務組織結構類型

根據筆者的歸納，學科服務組織結構大致可分為6種：縱向組織結構、橫向組織結構、矩陣組織結構、環形組織結構、網狀組織結構、混合組織結構。

2.1縱向組織結構

“縱向組織結構”，也稱“垂直管理模式”或“直式結構（tall structure）”，是縱向一體化的組織結構（如圖1）。從上到下，一級領導一級，形成一條或多條垂直指揮直線。其最突出的是“指揮鏈（chain of command）”架構，即從圖書館組織高層延伸到基層的一條自上而下的職權線，按職能大致分為：決策層、管理層、執行層、操作層。這種結構單一穩定的組織結構比較剛性，組織和組織之間有清晰的界限。組織規模越大、分工越細，則層級越多、從決策層到操作層的距離也就越遠。縱向組織模式有4個顯著特點：①層級原則。上級命令逐級向下，下級請示逐級向上，呈垂直走向。上級可越級檢查、一般不越級指揮；下級可越級匯報、一般不越級請示。②服從原則。權力自上而下，上級指揮下級；義務自下而上，下級服從上級。上級的對錯由他的上級來裁定。③窄幅管理。管理跨度較小，單人直接管理的人員數量不多，管理者精力充沛。④上窄下寬。層級越高，職位數量越少。當最高決策權歸于“一人”時，組織呈現為“金字塔形”；當最高決策權歸于“團體”時，組織則呈現為“梯形結構”（如圖1）。

較典型的縱向組織結構是目前國內大部分圖書館所采用的“分級行政管理結構”，即最高管理層是館長（或館長和書記），下面是副館長，再下面是部主任，再下面是副部主任，再下面是館員。該模式依照文獻管理流程劃分業務部門：采編部、流通部、參考咨詢部等展開圍繞文獻的“采、分、編、典、流”一條龍服務。這種業務流結構簡單易行，是我國圖書館界最常見的學科服務組織結構，無需對原有組織結構進行較大變革，只需在原有體系下增設一個“學科服務部”，由副館長主管，設立部主任、副部主任，管轄若干學科館員即可。

圖1　縱向組織結構

縱向組織結構之所以被大多數圖書館采用，源于它具有4個優點：①權力集中、組織嚴密，便于集中管理、統一指揮。垂直信息渠道通暢，上下級溝通方便，利于迅速決策。②按層分工、權責分明，便于細化工作、穩定運作。職權和職能較明確，單元管理效率高，任務適應力強。③窄幅管理、控制緊密，便于工作銜接、提高效率。橫向管理幅度較小，上下級指導及時，組織穩定性高。④多層級管理，管理崗位數量多，給低級別館員帶來更多的“升職”機會。

但縱向組織結構也存在缺點，主要體現在以下方面：①同級職能部門間缺乏橫向聯系。注重上下級溝通，缺乏同級間交流。部門間橫向關系協調不好直接影響學科服務的整體效能。②領導的個人素質主導組織效率。典型“集權”管理，決策者缺乏參謀。高層領導若不熟悉業務極易造成“外行領導內行”局面。③易影響下級的滿意感和創造性。下級缺乏自主權，分散決策能力弱。下級缺乏主觀能動性導致“問題不論大小一律請示領導”。④信息路線長造成組織適應力弱。上下管理層次多，信息反饋效率低。遇到問題都要請示領導造成組織機構快速反應能力較弱。⑤崗位專業難以培養復合型人才。縱向結構較單一，館員技能較單一。學科館員接觸的業務面比較窄不利于豐富自身的業務技能。⑥導致機構臃腫和官僚作風盛行。多層級職位設置，易增大管理成本。將規章制度極端化會導致管理中產生形式主義和官僚作風。

2.2橫向組織結構

“橫向組織結構”，也稱“扁平管理結構（flat structure）”，是一種橫向一體化為主的水平組織結構（如圖2）。它沒有嚴格的層級關系，強調同級合作、分散決策，信息交流水平化。其最突出的是“一點到面”管理，拉近最高管理層與基層一線的距離，減少管理的中間環節。橫向組織結構注重平等，本質上是業務流、信息流、體制結構的重整和激勵機制的變革。它弱化層級關系、弱化組織束縛，信息可以縱向、橫向地迅速流通，平級之間和上下級之間可以進行最直接的溝通交流。扁平化管理使管理者和執行者互為彼此，相互之間不斷產生推力，最終形成一種合力，使整個組織機體能迅速高效地適應環境的變化。橫向組織結構的管理重點是協調每一個人的資源、能力、價值和利益，結構較為剛性，組織和組織之間也有明顯的邊界。橫向組織結構有4個顯著特點：①組織結構扁平。決策層直接領導執行層甚至操作層。②寬幅管理。管理跨度較大，單人直接管理的人員數量較多。③管理層級減少。決策者和執行者之間信息路線較短。④工作關系平等。請示協調都以解決工作問題為目標。

將學科服務組織結構扁平化，就是要將學科服務的管理職能下放到各學科服務執行層以下，讓低級別職能層橫向發展，從而提高學科服務的效率。我國有的圖書館已經開始將組織模式扁平化，如撤銷或兼并學院（系/部）資料室、設置學科專業閱覽室、實行學科專業文獻的“采、編、閱、流一體化”管理等措施。其中較典型的橫向組織結構是“一把手負責制”，例如：南京特殊教育職業技術學院實行“館長負責制”[2]，沒有中間管理層，壓縮分級行政管理模式的層級，按學科整合全館資源，使組織結構橫向發展。館長直接主持學科服務工作，學科館員直接向館長匯報工作。該結構在一些規模較小或剛開展學科服務或從事學科服務人員較少的圖書館比較普遍。“一把手負責制”在一些小的院校甚至發展成“主管校長負責制”。

圖2　橫向組織結構

橫向組織結構在開展學科服務時具有3個優點：①縮短縱向信息通道。減少管理層次、壓縮高層與基層的距離、精簡溝通環節，可以緩解層次關系之間的權力壓力，密切高層與基層的關系，從而加強上下級之間的溝通，減少縱向信息誤傳，提高決策和指揮的效率。②降低組織管理成本。減少管理層次，降低了滯留在層級上的成本耗損，從而節省了管理費用。③發揮學科館員潛能。將組織結構扁平化，擴大基層學科館員的自我管理權限，有利于調動學科館員的積極性和主動性，提高學科館員的成就感和管理能力，激發學科館員的創造性、責任感和求知欲，高效培養人才隊伍、創造人力資源條件。

但組織結構的橫向發展也會帶來一些問題：①橫向協調難度加大。同級人數的加大，加重了同級間相互溝通的困難。大家都是平級，誰也無權指揮誰。②管理者的精力匱乏。直接管理的下屬人數增多，組織領導者個人精力有限，不能嚴密監督下級，下級之間扯皮增多，因此組織領導者的精力容易陷入復雜的日常管理事務之中，沒有時間和精力搞好事關組織全局的長遠發展戰略管理。③被管理者提升機會變少。扁平的組織結構減少了管理層次，同時相應也減少了職位數量。在扁平結構中，很少有“升官”的機會，不利于調動館員的工作積極性。

2.3矩陣組織結構

“矩陣組織結構（matrix structure）”，也稱“矩陣型管理模式”或“規劃-目標結構”，是由縱橫兩套管理系統組成的一種L形立體組織結構（如圖3）。其最突出的是組織內部的“立體管理”：縱向是“職能領導系統”，由行政領導實施管理；橫向是“項目管理系統”，由項目負責人實施管理。組織中的成員都具有“職位”和“業務”兩種屬性，接受“行政”和“項目”兩條線的管理。矩陣組織結構有3個顯著特點：①縱橫交錯。在原來縱向組織結構基礎上增加若干水平管理鏈，加強了部門間的橫向聯系。②雙頭領導。打破“一個人只有一個領導”模式，將“權力聯系”和“職能聯系”相結合。③彈性管理。組織結構較柔性，組織內成員編組較機動、權責較靈活。

隨著知識環境的復雜化，用戶對學科化知識服務的要求不斷提高，單個學科館員獨立工作已很難滿足用戶的各類深層次需求，需組建涵蓋多種類型人員的服務團隊，協同工作，提供系統化、深層次的學科服務。Martin早在1996年就提出學科館員團隊的思想：將來提供給最終用戶的服務是十分系統化的內容，它是多種類型信息服務的集合，一般意義上的學科館員將不復存在，取而代之的是一種擁有新的組織結構、基于功能化協作的學科館員團隊[3]。“學科服務團隊”就是較典型的矩陣管理結構，在傳統部門基礎上增加橫向的學科劃分的服務團隊，把不同教育背景、技能技巧的館員集中在一起協同工作，但崗位仍隸屬于原部門編制。縱向組織形態構成靜態的基礎組織單元，橫向組織形態構成動態的功能服務單元。以美國西東大學圖書館為例[4]，位于主校區的沃爾什圖書館15名專業館員組成矩陣式結構（見表1）。每行A、B、C等各代表一位專業館員，每列各代表一項工作任務。從橫向看，每位館員承擔若干項不同的工作任務，其工作職責不是以部門為界劃分，而是以圖書館整體工作為著眼點布局，只在專業側重上有所區別；從縱向看，每項工作任務由若干名館員承擔，其中一位館員負責該工作的協調和運轉。

圖3　矩陣組織結構

表1　[4]西東大學活爾什圖書館專業館員的矩陣結構

矩陣組織結構是“雙模式管理”的一種嘗試，主要有4個優點：①功能協調能力強。加強各職能部門之間的橫向協作和配合，實行“集權”與“分權”的優化結合，能及時溝通并且解決問題。②快速反應能力強。在保持權力部門組織結構穩定的情況下，適應萬變的信息環境和特定信息需求，能靈活開展各種學科服務。③整體優化功能強。將不同部門專業人員集合起來集思廣益，主動挖掘現有人才隊伍潛在“合力”，有效攻克難題并完成任務。④培養復合人才能力強。將人員置身于縱橫兩套系統的鍛煉中，有利于鍛煉人員的各項能力，從而造就綜合能力較強的復合人才。

但矩陣組織結構也有一些缺點：①雙重職權潛伏著職權關系的混亂和沖突。組織中每個成員既接受垂直部門的領導，又要在執行任務時接受項目負責人的指揮，容易造成管理秩序混亂，從而造成組織權責不清。②不穩定的組織結構造成成員無法安心工作。小組成員大多數是由各職能部門臨時抽調的，任務完成以后，還要回到原職能部門工作，容易產生臨時應付心態，工作不安心。

2.4環形組織結構

“環形組織結構（ring structure）”，也稱“環形組織模式（ring organization pattern）”，是由Russel L·Ackoff在倫西斯·利克特（Rensis Likert）的第四系統組織（System 4）基礎上提出[5]的，以“參與管理”理念代替“控制管理”理念，將團隊嵌入層級結構，以“運作環”和“責任環”為基礎的雙環組織結構（如圖5）。其最突出的是“雙環運作”：團隊內部形成“決策（1ead?ing）-行動（doing）-評估（measuring）”循環的“運作環”；團隊外，高階團隊和次階團隊之間由由一條自上而下的“行動-決策”鏈和一條自下而上的“反饋-評估”鏈相連，形成一個“責任環”。

團隊有同層次的，也有不同層次的。一個高階團隊的成員可能是其次階團隊的主持，高階團隊的行動影響次階團隊的決策。和矩陣結構相對固定的縱橫管理鏈不同，環形組織結構是在不同層級之間建立多個以任務、項目等為中心的團隊。團隊成員不僅有高層管理人員、其直接的下級、其下級的下級，而且一個成員可能隨任務的不同變換不同的位置，一個成員可以同時參加多個不同的團隊、項目組、任務組、工作群等。

一個團隊由一個負責人主持，其他成員之間沒有上下級之分，不存在所謂的管理跨度，大家都是合作共事，組織結構更為柔性。團隊中的高級別領導不以行政權力影響決策過程，只以其知識和技能影響團隊的決策。決策是一個集體的責任，團隊全體成員不論地位高低，都以平等的身份參與任務和項目。

高階團隊和次階團隊的存在，使這種雙環結構向立體化方向發展，呈現出螺旋上升的趨勢，從而呈現為一種“螺旋結構”（如圖5）。螺旋結構描述了矩陣組織中的成員通過團隊作業得到職位提升的過程。在不同位置、不同層次都會有新成員加入，如果他們對本團隊有貢獻，則可以繼續上升到高一級團隊。也就是說，貢獻大小將影響一個人的地位。無論是在高階團隊還是在次階團隊中工作，貢獻大小是決定晉升的最關鍵因素。需要說明的是，晉升的路線不是傳統的垂直上升，而是螺旋上升；高階團隊和次階團隊的任務項目不同，越往上走，業務型任務越少，管理型任務越多。

環形組織結構通過以任務為中心的團隊靈活作業，使“運作系統”和“責任系統”的互為補充，賦予了傳統層級結構一種全新的理解：層級結構是一種基于不同分權程度的責任層的螺旋序列。在以“雙環”為基礎的環形組織結構中，權力層級不再是機械的垂直命令鏈，而是基于權力分工的柔性化合作體系。環形組織結構是組織結構往柔性化方向發展的一種全新探索，目前國內尚未有圖書館做此方面的嘗試。

圖5　環形組織結構

環形組織結構有4個優點：①有效降低管理成本。團隊作業可以共享管理資源和業務流程，同時，人員機動性越大，需要的人員配置越少，人力成本就越低。②“聚集型”有機體利于產生向心力。團隊作業加多各個方向的聯系脈絡，同時，聯系越多，人員的離心傾向就越弱。③“合力”發展為“核心競爭力”。團隊為能力的聚集提供載體，同時，民主的氛圍和螺旋上升的晉升通道激發核心競爭力的產生。④將專業化管理與應對環境變動的靈活性結合起來。柔性組織結構具有先天的靈活性，適合應對各種變化。

但環形組織結構也有缺點：①過于柔性的管理讓組織結構過于松散。②團隊作業容易阻礙個人能力的發展。③雙環結構“參與”理念過強，“控制”理念稍弱。

2.5網絡組織結構

“網絡組織結構（network structure）”，也稱“網絡化組織模式”“協同化管理模式”“合作式組織形式”，是一種以“信息”為基礎的“跨組織”管理模式，主要是以單項服務為核心，以價值鏈為紐帶，將該項服務有前后向聯系或上下游關系的組織單元連接起來形成相對穩定的大網絡組織。在網絡組織結構中有3個關鍵的網絡節點[6]（如圖6）：①“樞紐”（如A）：是至關重要的信息收集點和信息分享點，和組織中所有的單元都有聯系。缺少“樞紐”，整個網絡組織的信息鏈會被截斷。②“把脈者”（pulsetaker）（如B和C）：能培育各種關系并監測組織的現狀和發展。和樞紐比，其網絡聯系相對少，但卻經常被運用。因此，一定條件下，把脈者能成為領導者。③“看門人”（gatekeeper）（如D）：組織中必不可少的看門人是信息的瓶頸，將流動性聯系控制于組織的某個特定部分[6]。

網絡化組織結構的最大特點就是“跨界”或“無邊界”。組織不再具有邊界，而是基于“信息流”進行了重新組合，以任務完成效果為最終考量。鑒于網絡化模式著眼于不同社會群體之間的跨界關系，因此也叫做“無邊界組織”“虛擬組織”。網絡組織結構即保持成員組織單元的獨立運作，又通過合同將各組織單元和核心組織相聯結，加強各組織單元間的聯系，共建共享信息資源，共同承擔全球信息網絡中的一個結點，實現組織單元之間合作的虛擬化、協同化和全球化。網絡組織結構有3個特征：①兩個或多個組織為一個共同目標而聯合，并在聯合后保持各自獨立性。網絡組織滲透正式組織的邊界，消除正式組織的限制，形成一種基于網絡的組織間關系。②網絡組織的存在取決于特定業務的收益。特定業務的收益不存在，網絡組織也隨即解散。③網絡組織可以在一個或多個關鍵戰略領域（如文獻傳遞、學科咨詢等方面）持續做出貢獻。網絡組織是組織之間相互作用關系的復雜組合，是長期的、有目的的組織安排，它能使組織獲得長期競爭優勢。

較典型的網絡組織結構是“各級高校圖書館聯合體”。省一級的高校圖書館聯合體有：江蘇省高等學校文獻信息保障系統（Jiangsu Academic Library＆Information System，簡稱JALIS）、天津市高校數字化圖書館、北京高校圖書館聯合體、廣東網絡圖書館等；區域高校圖書館聯合體有：北京市高校圖書館聯合體、南京江寧區高校圖書館聯合體等。它們的成功建設為學科服務合作提供了資源保障和服務平臺[7]。國內高校圖書館聯合體最大、最成功的典范是“中國高等教育文獻保障系統（China Academic Library＆Information System，簡稱CALIS）”[7]。其提供的“e得（易得）文獻獲取”為讀者提供從文獻檢索到原文獲取的一站式文獻服務；“e讀學術搜索”整合全國高校紙本資源和電子資源，揭示資源收藏與服務情況，通過一站式檢索，為讀者提供全新的用戶體驗；“聯合問答”由專業圖書館員提供人物、事件、名詞術語、檢索方法等常見學術問題的解答；還有建設中的“課題咨詢”“科技查新”等服務。CALIS從資源的共建共享逐步向服務深化方向拓展，已經開啟了高校圖書館聯合體學科化服務合作的新篇章。

圖6　網絡組織模式

網絡組織結構重視信息、知識的作用，其信息、知識的積累和交流的效益比較明顯，是傳統的“命令和控制”組織向以信息和知識為基礎的組織的重大轉變，其主要特點是具有高度的靈活性和超強的適應能力。它強調在復雜多變的環境中的柔性調整，包括結構中的人員、權限、角色、關系等是由臨時特定的項目或事件決定的，一旦需要，可以隨時改變。組織結構不再固定不變，而是逐步走向分布化，強調自主管理，講究輕薄和柔性。學科服務通過這種柔性組織結構可以達到增加收益、減少成本的效果。

網絡型組織結構有5個優點：①通過合作適應信息和知識的不均勻性。②通過跨界適應組織和機構的行政限制。③通過團隊適應腦力勞動的高強度投入。④通過激勵適應各組織間的權利和責任。⑤通過網絡適應信息傳遞的失真和變化。

但網絡組織模式也有缺點：①分權和集權的矛盾導致組織聯合體工作效率不高。網絡型組織結構既要求組織單元能自主管理，又強調“網絡協議”的重要，各個組織單位都想自主地在其控制的資源內實現效益最大化，因此組織單元間的沖突難以避免。②風險擴散的“羊群效應”。雖然網絡結構內一些節點壞了不影響其他節點的運行，但一些組織單元的節點內部不良信息一旦外漏，用戶可能認為其他的節點也有同樣的情況，從而產生對于其他組織單元的不信任。

2.6混合組織結構

混合組織結構，也稱“復合型組織結構（composite struc?ture）”，這種組織結構由“集中控制”和“非集中控制”兩部分組成，即所謂的“宮殿”和“帳篷”單元。“宮殿”表示一種牢固設防的、由墻環繞的結構，而“帳篷”則是一種靈活的、可以搬動的結構（如圖7）。混合結構的概念最早由Bleicher[7]提出，其目的是建立一種有效的組織結構使專業化的管理與應對環境變動的靈活性結合起來，同時降低管理成本。“宮殿”是混合組織結構中“集中控制”的部分，一般是“中樞管理單元”，即傳統縱向組織結構下的最高管理層和職能部門、功能團隊等與中樞管理單元直接相聯系的次級結構，如財務管理、行政管理、人力資源管理、系統管理等管理資源，一般都是分級行政管理模式。“帳篷”是混合組織結構中“非集中控制”的部分，一般是“業務管理單元”，即非傳統業務單元，如學科服務、文化服務、智能服務等新業務單元。這些新業務單元，即“帳篷”可以是臨時的，隨著工作任務或項目產生，工作任務或項目完成，組織單元也就解散；也可以是固定的，但都要與“宮殿”保持動態的變化關系，根據需要隨時進行靈活的組合排列。這些“帳篷”內部可以根據需要采取扁平結構、矩陣結構、環形結構等組織結構。混合組織結構大大提高了組織結構的靈活性，其突出的是“復合性”，即組織中存在至少兩種或兩種以上不同的組織結構形態。

例如：廣西師范大學的“專職-兼職學科館員團隊”制度就是把等級結構與矩陣結構相結合的混合組織結構，即圖書館的整體構架仍采取分級行政管理結構，即傳統等級結構，但在學科服務范圍內采用矩陣組織結構。廣西師范大學學科服務部成立了3個學科服務團隊：理工科學團隊、社會科學團隊和人文科學團隊，每個團隊分別有3名專職學科館員和3名兼職學科館員，一共有9名專職學科館員和9名兼職學科館員。9名專職學科館員采用縱向管理模式：上面依次有團隊負責人、部主任、主管副館長、館長。而9名兼職學科館員分別來自采編部、技術部、古籍部、流通部、辦公室，采用雙重領導的矩陣結構進行管理，在完成本職工作的同時兼職參與學科服務工作。兼職工作由學科服務團隊管理，人員仍由原所在部門實行行政管理。“專職-兼職學科館員團隊”制度以任務為線索，通過定期的例會和不定期的研討，及時協調及解決學科服務中的問題，形成協同工作機制，以增強組織結構的彈性和適應性。

圖7　混合組織結構（Bleicher 1992）[6]

混合組織結構有3個優點：①創新無需承擔風險。模式的創新由“帳篷”體現，不好隨時可以取消，并不影響“宮殿”的正常運行，組織結構剛柔適中。②兼具靈活性和穩定性。靈活設置的“帳篷”應對瞬息萬變的信息環境，而剛性的“宮殿”保障了機構的穩定性。③共享管理資源。新業務的開展無需引進過多管理人員，以免造成機構臃腫。

但混合組織結構也有缺點：多種管理模式的存在容易造成人員工作量與收入分配之間的矛盾。若不同模式的收入機制一樣，人員更傾向流向工作量少的管理模式；若不同模式的收入有較大差距，競聘和績效考核機制必須健全，否則人員會抱怨崗位分配不公。

3　結語

組織結構是開展學科服務的基礎。學科服務的開展需要有合理組織結構的保障，只有將人員組織好，工作才能順利開展。各類組織結構在管理跨度、結構剛柔性、組織邊界、權利控制等方面都各有特點，適用于不同的組織機構。圖書館在開展學科服務時，應根據自身的館情進行選擇，并考慮以下因素：

①管理跨度。選擇學科服務組織模式需計算“管理層次和管理跨度”。管理跨度×管理層次=組織規模，組織規模一定，管理層次與管理跨度成反比。管理跨度越大，組織越有效率。但管理跨度過大，管理效果也會降低。為了有效進行管理，需要將管理層次和管理跨度控制在一個合適的比例。根據法國管理學家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）的測算，在排除工作條件、組織文化、工作能力和工作內容等其他因素影響的條件下管理跨度應限制在“至多5人，可能最好是4人”[8]才能保證管理者對員工實行嚴密的控制。

②組織的剛柔性。剛性組織權力集中，組織控制嚴密；柔性組織權力分散，組織控制松散。穩定環境中，剛性結構的計劃和控制更有效率；多變環境中，柔性結構的民主和自主更加靈活。縱向、橫向組織結構相對剛性；矩陣、環形組織結構相對柔性；混合、網絡組織結構剛柔居中。

③組織的邊界。組織的邊界是為了保證組織的穩定性，但“行政管理邊界化、業務管理無邊界化”是趨勢。業務無邊界化可以提升業務處理的專業性。學科服務的許多具體工作項目適合無邊界管理。

[1]余敬，刁鳳琴，孫理軍.管理學[M].武漢：中國地質大學出版社，2011：89.

[2]沈奇.對高職圖書館實行學科館員制度的思考——以南京特殊教育職業技術學院為例[J].經濟師，2013（5）：291-292.

[3]Martin J.Subject Specialization in British University Librar?ies：a Second Survey[J].Journal of Librarianship and Infor?mation Science，1996（3）：159-169.

[4]李玲.矩陣結構在美國大學圖書館的應用實例探析——以美國西東大學圖書館為例[J].圖書情報工作，2007（2）：132-134.

[5]環形結構與傳統企業學習戰略[OL].[2014-11-20].http：// www.interscm.com/info/free/200806/06-10684.html.

[6]顧新建，祁國寧，韓永生.企業工程建模方法與企業參考模型[M].北京：科學出版社，2004：104.

[7]王艷秀.高校圖書館聯合體學科化服務合作探析[J].圖書情報工作，2013（4）：69-72，78.

[8]馬建川，翟校義.公共行政原理[M].鄭州：河南人民出版社，2002：142.

吳云珊女，1979年生，副研究館員。研究方向：學科服務。

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（2015-06-25；責編：張欣。）