高職院校教學秘書隊伍激勵機制研究

楚萍

摘要：高職院校教學秘書隊伍存在著工作任務繁重、崗位風險性高、人才年輕化、流動性強的特點，這種狀況的改變需要建立一套多層次、多渠道、賞罰分明、吸引性強的激勵機制，梳理教學秘書工作內容，為其晉升、轉崗、參與培訓鍛煉和科研活動提供平臺。最重要的是，為教學秘書指出一條職業生涯上升的道路，增加其崗位榮譽感、責任感和認可度。

關鍵詞：高職院校；教學秘書；激勵機制

中圖分類號：G710 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）10-0017-02

教學秘書，又稱教務秘書，是在教學工作中起輔助性作用的一類人員。與行政秘書不同，教學秘書只承擔與教學相關的一些輔助性工作；與教務處人員也不同，教學秘書一般設置在教學系部中，直接對院（或系、部）中負責教學工作的領導負責，在他們的領導下開展工作。而高職院校在學生培養目標、教學方式方面與中職院校、本科院校都有著明顯的區別，高職院校的教學秘書與中職院校、本科院校的相比，也存在著特殊性。不同院校對于教學秘書的工作范圍有不同的規定，不能一概而論。下面我們就根據教學秘書工作的特點來談一下教學秘書隊伍激勵機制的現狀和改革方向。

一、高職院校教學秘書隊伍的特點

教學秘書工作的輔助性、工作內容的繁雜性直接決定著教學秘書隊伍的四個特點：

1.教學秘書工作內容的千變萬化。教學秘書每天要面對上級領導、任課教師、教務處人員甚至學生等不同人群。雖然每個院校對于教學秘書的工組內容都有一定的規定，但真正執行起來卻很不容易，他們接觸人群的多樣性決定了工作內容的多樣性、復雜性。教學秘書基本是一所院校最基層的辦事人員，最終與教學相關所有的統計工作、材料搜集和整理工作全部落到了教學秘書身上。隨時待命，隨時都要接聽電話，隨時大腦都要不停地運轉，隨時等待解決問題，這幾乎成為教學秘書工作的常態。

2.教學秘書隊伍的年輕化。教學秘書工作內容的千變萬化直接決定著教學秘書隊伍年輕化的特點。只有精力充沛的年輕人能夠勝任層出不窮的變化和工作要求，目前各高職院校的教學秘書80%以上年齡都在40歲以下，年齡小的25歲左右，工作狀態最好的基本在35歲左右。35歲左右的教學秘書已經積累了一定的經驗，又占有一定的年齡優勢，在工作中就會得心應手。其實，教學秘書的年輕化有時也是一個無奈的選擇。教學秘書工作的煩瑣、復雜直接導致了愿意承擔教學秘書工作的人越來越少，部分院校不得已，只好做出硬性規定，要求剛入職的年輕人必須承擔行政工作，于是部分年輕人就到了教學秘書的崗位上。

3.教學秘書工作崗位的“風險性”。教學秘書工作的煩瑣、復雜，常常導致他們精力透支，有時要加班才能完成正常工作。更有甚者，他們有時遺忘了某些事情，造成了一系列的連鎖反應，最終責任又追究到了他們頭上。這種“風險”很大程度上來自“人為”，是可以通過改變管理機制、工作方法來改善的。如果一所院校對于教學秘書的工作能夠包容一些，他們工作的積極性、主動性就能提高一個很大的層次。

4.教學秘書隊伍的流動性。教學秘書工作的繁復性、隊伍的年輕化、工作崗位的“風險性”直接導致了教學秘書隊伍流動性大的特點。教學秘書一般在崗位上工作三至五年后，就會流動到其他崗位上。其實，秘書崗位本來就是“熟練工”，教學秘書也是如此，三至五年的時間正是一名教學秘書不斷成長、成熟的時間，剛剛鍛煉成熟，馬上就到另外一個崗位“回爐重造”，這無疑是人才的巨大浪費。而且，大部分教學秘書在前后更替時，并沒有進行完整的工作交接，這就使新人要經過很長時間的摸索，新舊交替也就對教學管理工作帶來了較大的挑戰。

二、教學秘書隊伍激勵機制現狀

激勵機制是使員工在一定的工作崗位上產生責任感、成就感、快樂感的重要前提。激勵機制恰當，就會產生巨大的生產力，促進工作的開展，反之則會產生負面效應。教學秘書本來就工作在最基層，承擔著最苦、最累、最折磨身心的工作，但卻最不容易出成績，最容易被人忽視。從目前調查來看，高職院校教學秘書激勵機制無非四種：評優、晉升、轉崗、漲薪。但在實際中，真正能輪到教學秘書身上的激勵機制少之又少。

1.評優。教學秘書其實是一個比較尷尬的群體，他們隸屬于教學院（或系、部），要服從教學單位的指揮；但同時又與教務管理部門息息相關，教務管理部門的指令、要求是直接通過教學秘書落實下去的。在評優工作中，教學秘書又被放在教學院（或系、部）中。如果將教學秘書放在專職教師行列中進行評優，無疑針對專職教師制定的考核標準直接造成了教學秘書的弱勢地位；如果放在行政人員行列中，將其與領導、學生輔導員放在一起，首先是與領導相提并論并不合適，其次，輔導員隊伍也比較龐大，教學秘書被評優的機會十分渺茫。

2.晉升。晉升包括職位的晉升和職稱的晉升兩種。在目前的高職院校人事管理中，有的學校將教學秘書放入行政序列，允許其評定行政序列的職稱；有些將其放入教學序列，允許其參評教學序列的職稱；還有部分學校并無嚴格管理，教學秘書可以選擇參評行政或教學序列的職稱。其實，對于教學秘書來說，參評行政職稱可能有一定的優勢，但如果參評教學職稱，很多院校都有教學工作量和科研工作的限制，教學秘書的工作性質又決定了他們不可能有承擔太多的教學工作量和科研工作，這并非教學秘書的優勢。對于職位晉升來說，公立院校有一整套晉升要求，晉升職位有工作經驗、工作經歷、工作時間等方面的限制，而民辦、私立院校在這方面相對寬松一些。

3.轉崗。教學秘書的轉崗就是從教學秘書崗位轉到其他崗位。目前，教學秘書的轉崗有兩種，一種是轉到其他行政崗位；另外一種是轉到教學崗位。不少院校對于教學秘書的轉崗，尤其是轉到教學崗位，有一定的時限要求。如筆者所在的院校要求入職的教學秘書必須承擔三至五年的教學秘書工作，才能被允許轉到專職教師崗位。對于大部分教學秘書來說，轉到教學崗位的誘惑性較大，因為可以有較多的自由支配時間。也有一部分教學秘書選擇轉到其他行政崗位，可以稍微擺脫一些教學秘書工作的繁雜。

4.漲薪。對于公立院校來說，漲薪意味著職稱或職位的變化，如果職稱或職位不變，漲薪的可能性不大。對于民辦、私立院校來說，漲薪意味著工作賣力、得到領導認可、被評為優秀等次等。因此，無論院校的性質是公立、民辦還是私立，漲薪都是與其他條件聯系在一起的。

三、建立賞罰分明、吸引性強的高職院校教學秘書隊伍激勵機制

無論是評優、晉升、轉崗還是漲薪，對于教學秘書來說，這四種激勵機制都是面向全體人員的，沒有體現教學秘書隊伍的特殊性。目前高職院校正在醞釀新一輪的改革，在改革過程中如何調動教學秘書隊伍的積極性、主動性，意義重大。

1.營造賞罰分明的工作氛圍，建設多類型、多層次評比機制。教學秘書工作的煩瑣、復雜、超負荷、高風險，直接導致了兩種不同的結果：一是造成部分教學秘書工作缺乏規劃，工作價值得不到認可，長期發展影響工作效率；二是造成部分教學秘書疲沓、懈怠，工作消極應付。因此，對于尚未建立教學秘書隊伍管理機制的院校來說，當務之急首先是認真梳理教學秘書的工作內容。二是明確教學秘書對教學院（或系、部）和教學管理部門的工作責任，同時二者加強對教學秘書隊伍的管理。三是建立有賞有罰、吸引性強的激勵機制，對于工作認真負責、積極主動的教學秘書，不僅教學院（或系、部）要獎勵，教務管理部門也要獎勵，可以在教學秘書隊伍中設立橫向評比機制，使同類人員進行比較，獎優罰劣。對于在多次評比中表現優異的教學秘書，院校可以考慮條件成熟的教學秘書進行崗位或職稱晉升，激發他們工作的積極性、主動性，長此以往，教學秘書的工作價值得到了體現，工作崗位的榮譽感、責任感必然增強，工作效率必然得到大大提升。

2.建立合理的教學秘書隊伍轉崗和工作交接機制。理清教學秘書的工作責任后，教學秘書的工作內容就變得較為清晰，可以采取制式化管理的方式，建立工作崗位責任制，制作工作流程圖，使教學秘書忙而有功，同時也為崗位交接提供了便利。對于工作了一定時間的教學秘書，如果確實符合轉崗條件，可以向教學院（或系、部）提出申請，經教學院（或系、部）和教務管理部門均同意后，可以轉崗。原教學秘書的轉崗申請得到批準后，還需與新教學秘書進行半年左右的崗位交接，在此過程中，原教學秘書轉變為新教學秘書的指導老師，帶領新教學秘書熟悉各項工作，傳授經驗，使新人完全勝任工作崗位后，再行轉崗。

3.增加教學秘書進行培訓、崗位鍛煉和參與科研活動的機會。目前，教學秘書工作繁多，進行培訓和崗位鍛煉的機會幾乎沒有，更不要說參與科研活動了。理清工作內容后，教學秘書可以得到稍許解放，院校需要為其提供多層次、多角度參與培訓和崗位鍛煉的機會，教學秘書的工作能力得到提升，才能為院校發展貢獻更大的力量。同時，盡量在科研工作中設立一些適合教學秘書參與的項目，激發教學秘書參與科研的積極性、主動性，使其能夠真正靜下心來參與科研。

4.為教學秘書制定決不止于教學秘書的職業生涯目標。院校培養教學秘書時，應著眼于長遠目標，絕不僅僅單純培養一名教學秘書，而是指出其向上的目標，使其能夠一步一個臺階地上升。教學秘書雖然從事最基層、最瑣碎的教學管理工作，但細心的教學秘書會發現，這種最基層的教學管理工作，恰恰是打好自己上升的基礎所必需的，熟悉基層的教學管理工作后，才能逐步勝任更高層次的工作，如專業主任、教研室主任甚至院（或系、部）領導，這種由“小兵”上升到領導的職業生涯是需要重點關注的。因此，院校在進行新入職的教學秘書時，就應該為其指出這種向上的道路，并為其走上這條道路創造條件。

綜上所述，高職院校教學秘書目前這種湮沒于瑣碎、繁雜、無目標的工作狀態亟須轉變，打造賞罰分明、吸引性強的教學秘書激勵機制是實現轉變的一個必要條件，這需要高職院校做出共同的努力。