中小企業(yè)人力資源績效考核的問題與對策

焦彩紅

摘 要：本文在分析中小企業(yè)人力資源績效考核實施過程中所存在的主要問題的基礎(chǔ)上，提出了有針對性的對策，以期促進中小企業(yè)更加完善績效考核機制，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效益和員工隊伍共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題；對策

一、績效考核的目的和意義

（1）首先，績效考核是檢驗員工的業(yè)績成果。通過績效考核可以檢查員工任務(wù)指標的完成情況，進而驗證員工的業(yè)務(wù)水平和職業(yè)能力。誰能干，誰不能干，考評結(jié)果一目了然。（2）其次，績效考核可以對員工產(chǎn)生激勵作用。績效考核一般是和獎勵相聯(lián)系的，對于績效優(yōu)異的員工，企業(yè)會給予相應(yīng)的物質(zhì)或精神上的獎勵。（3）再次，績效考核為員工培訓(xùn)提供依據(jù)。 通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與，對其優(yōu)點應(yīng)保護和發(fā)揚， 對其不足應(yīng)該加強培訓(xùn)，因而，績效考核的結(jié)果能為培訓(xùn)計劃的制定和實施提供一定的依據(jù)。最后，績效考核有助于企業(yè)經(jīng)營管理的改善。在一定程度上，績效考核的結(jié)果是企業(yè)管理的水平的反映。員工在各自的工作崗位上作出業(yè)績，離不開企業(yè)管理這個外因的作用。

二、中小企業(yè)績效考核過程中的一些主要問題

（1）沒有重視崗位分析。崗位分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，明確的崗位職責(zé)能對員工的實際工作行為進行有針對性的考核，進而判斷員工的工作行為與企業(yè)職責(zé)規(guī)范的要求之間的符合程度，并將此作為績效的考核依據(jù)。 目前，大多數(shù)中小企業(yè)的崗位分析工作沒有得到有效的施展，不少中小企業(yè)甚至還沒有簡單的崗位說明書，導(dǎo)致員工工作職責(zé)模糊不清，難以評價工作業(yè)績的好壞。（2）績效考核信息不全面。側(cè)重于對單個職能部門的績效考核，不注重衡量企業(yè)價值鏈的整體績效。企業(yè)所創(chuàng)造的價值是通過各個職能部門的相互合作實現(xiàn)的，如果側(cè)重于考核單個職能部門的績效，則人為將各部門之間的聯(lián)系割裂，也就忽視了衡量價值鏈的整體價值，從整體來看，將無助于激勵企業(yè)創(chuàng)造價值。指標數(shù)據(jù)主要來源于財務(wù)報表，使得企業(yè)過分重視取得短期財務(wù)結(jié)果，助長經(jīng)營者急功近利的思想，不利于企業(yè)的長久可持續(xù)發(fā)展。而且財務(wù)報表評價的是過去的事，不能將顧客關(guān)系上的改善及公司的內(nèi)部運作及等反映出來，而現(xiàn)在處于知識經(jīng)濟時代，這些對于企業(yè)的成功非常重要。（3）考核結(jié)果受各種因素的干擾。在中小企業(yè)具體實施績效考核時， 考核結(jié)果容易受到諸多因素的干擾，導(dǎo)致員工績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。干擾因素主要有以下幾點：首因與近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、平均傾向、偏緊與偏松傾向、溢出效應(yīng)以及對比效應(yīng)等。（4）缺乏溝通與反饋。目前，許多中小企業(yè)的員工對績效考核制度缺少了解，許多員工都不知道企業(yè)的考核是怎么樣進行的，考核指標是怎樣提出來確定的，考核結(jié)果由誰評定，考核結(jié)果是什么等。由于員工對績效考核結(jié)果了解很少，因此沒有辦法根據(jù)績效考核的結(jié)果改進自己目前的工作，績效考核的結(jié)果反饋也無法得到落實。

三、中小企業(yè)員工績效考核問題的主要對策

（1）做好崗位分析。崗位分析是績效考核的前提，因此要積極地通過各種手段收集足夠的工作崗位信息，在此基礎(chǔ)上， 制定相應(yīng)的崗位說明書。 崗位說明書主要包括崗位任職資格、崗位職責(zé)、權(quán)力權(quán)限等方面的內(nèi)容。如果本企業(yè)沒有能力編制崗位說明書，可以在專業(yè)的咨詢公司的幫助下編制企業(yè)崗位說明書。（2）全面掌握考核信息。只有全面的信息才能得出公正的考核結(jié)果，但是在實際操作中，很多中小企業(yè)的考核者卻在信息不全的情況下得出考核結(jié)果，這樣的考核結(jié)果往往會失真，從而得不到正確的考核信息，失這樣就失去了考核的真正意義。對一個員工進行績效考核時，不能只由他的直接上級進行考核，因為由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度觀察與考核員工，往往只看到了員工身上很少的一部分，而從全方位多角度出發(fā)才能全面的了解一個員工，可以讓上級、同事、下級甚至是顧客參與到績效考核中，對員工進行評價，這樣才能全方面的了解員工，從而得到最真實有效的考核信息。（3）強化對績效考核人員的監(jiān)督。人力資源部門在開展績效考核的過程中，容易產(chǎn)生干擾績效考核公正的因素，例如感情效應(yīng)錯誤、暈輪效應(yīng)錯誤等，這樣會使得被考核員工出現(xiàn)超過或者低于真實績效的評分，從而出現(xiàn)較大的考核誤差。所以，可以通過實行諸如責(zé)任制度、批評制度、公示制度等對考核人員進行監(jiān)督， 促使考核人員嚴格依據(jù)要求開展活動， 防止感情與偏見效應(yīng)產(chǎn)生的評價誤差。（4）將績效考核后的面談融入最終考核結(jié)果。在績效考核結(jié)束后， 企業(yè)可以按照考核結(jié)果把員工劃分為幾個類型， 從這幾個類型中挑選一些員工進行面談。考核人員可以在面談中告知員工其個人的績效考核結(jié)果，聽取員工的建議與意見。同時， 還要敦促考核優(yōu)秀員工繼續(xù)保持他的工作表現(xiàn)，并對其工作提供進一步的指導(dǎo)；對考核結(jié)果不佳的員工，通過面談的方法，對其日后的工作進行指導(dǎo)、分析、警告或是提醒；對那些工作表現(xiàn)有明顯變化的員工，通過面談的方法，準確地掌握變化產(chǎn)生的原因，以采取有效的改善措施。總之，通過績效考核后的面談， 全面掌握被考核員工的感受與態(tài)度， 盡可能地減少績效考核的偏差。

參考文獻：

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