談國企股份制改造中的改體制與改文化之關聯(lián)思考

劉潤芝

在國有企業(yè)改革改制不斷向縱深推進的過程中，走向混合制的股份化改造已是新一輪變革的主體內容。談企業(yè)混合制的股份化改造，如果仍把內容重點放在改體制之上，有過于片面和簡單化。如果說股改不須改制，憑心而論，很多國企現(xiàn)有體制和經(jīng)營手段方法與改制前并無明顯的不同，甚至可以說，排除政府政策和行業(yè)規(guī)模及壟斷的因素，勞動生產(chǎn)率、調動生產(chǎn)積極性的舉措、崗位效率及管理執(zhí)行率的體現(xiàn)，好象與企業(yè)改不改制沒有關系，而是需要通過外來資本的注入帶來的資本性質變化以股改的方式給予一種文化理念沖擊。何以有如此認識，因為，上世紀九十年代在國有企業(yè)中所進行的改制，具體實施為：員工置換全民身份，企業(yè)置換國有性質的“兩個置換”，并未在觀念理念上給員工和企業(yè)經(jīng)營思想帶來根本的觸動。60多年形成的國企文化是無法通過一時的改制而有更新，并妄想以此求得新體制上對理念認識和機制活力的重建。國企以混合制方式實施的股改雖不說是改制，但值得一提的是，股改除引入資本和資金，更有值得期待的是，其對鏟除國企隋性毛病和把人養(yǎng)懶的基因不妨是一次順勢而為的文化再造。

計劃經(jīng)濟時代國企長期形成的文化雖不能作否定，但其中含有的弊端即便是已為改制的中石油、中石化等過去的大國企，現(xiàn)今仍有顯現(xiàn)，并且毛病還不輕。完成股改后的國企盈利情況，從中國遠洋比不過沒有股改上市的廣東船舶，一汽比不過吉利和奇瑞等不是股份制企業(yè)的民企情況來看，如果沒有壟斷和資源控制，企業(yè)大并不等于競爭力就必然強，股改并不等于體制機制就會活。股改隨著新資本的引入和政府在行政上的放手，給管理理念、制度措施和文化更新帶來了機遇。而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，要在文化上生根，還有很多工作要做。股改只是一股東風，國企需要跟進的是，應乘風而上，借東風、植理念、興文化、革舊弊、轉觀念、樹新風。一是把股份制企業(yè)的那套現(xiàn)代企業(yè)制度全盤引入。唯有通過文化理念的引入，真正讓資本說話，讓市場說話，讓制度說話，在管理經(jīng)營上，舊有的行政管理思維和上下級層次思維才會削弱，當然能掃除更好。當然，我們不能就以此定論股改必然會直接沖擊舊有國企根深蒂固的文化。象一汽作為共和國的長子，在五十年代能以每5分鐘造出一輛汽車的時候，韓國還沒有現(xiàn)代和起亞的影子。現(xiàn)在的一汽不但遠遠落后于韓國的兩家汽車公司，比起國內的長安、上汽也是大大的不如。這家國內率先引入德國汽車工業(yè)，并率先股改上市的企業(yè)，為何現(xiàn)在是王小二過年，一年不如一年，國內經(jīng)濟學家評論是，在其至今日子不好過的時候，還以國企老大自居，計劃經(jīng)濟的文化不僅存在于管理思維中，而且在市場行為中還是固守老觀念。其對紅旗轎車的改進，居然瞄準仍然是政府定購，

150多億研發(fā)新紅旗猶如打了水漂。在這家龐大原企業(yè)內，并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，高管層全是吉林省委任命的，引入資本仍然在吉林國資委的控制之下，眾多小資本夠不上說話的權力，機制和管理變與不變，還是一把手負責，而實際上是一把手對不屬于自己的資產(chǎn)非常缺乏責任心，這是股改資本沒有沖擊到舊有企業(yè)文化的典型案例之一，這也說明，股改要帶來企業(yè)文化的觸動，甚至是企業(yè)文化的重新營造，遠遠比引入資本和機制變動所要做的工作要多得多;二是把股份制的那套透明制度全盤引入，滲透到基層各個角落，實際是一種文化理念的更新。股改上市透明是前提條件，有了透明，一些揩企業(yè)的油、營銷中一些拿不上臺面的細帳和部門誰在閑誰在忙及忙的效益，隨時都有一本帳擺在臺面上。這是國有企業(yè)60多年發(fā)展史中體制上及經(jīng)營制度上的革命，既革管理人員的命，也革員工群眾的命，這種革命就是新的企業(yè)文化的植入。管理的上下透明可以從制度上讓搞明堂成為不可能，亦即在管理文化上引入了一股清新的風。如浙江的萬向集團在美國接受UAI公司發(fā)行價值280萬美元的A類優(yōu)先股及收購UAI公司160萬股股票期權，其負責收購的美國萬向公司不僅要向美國有關部門報告資產(chǎn)存有記錄情況、債務情況、經(jīng)營動作報表等等，還要每三個月呈交一次會計帳目，有關部門還要定期考察其信譽度。搜狐公司在美國尋求上市時，每三個月要把在中國的經(jīng)營情況作總結，對具體的財務數(shù)據(jù)作歸納，由總裁專赴美國作匯報，以防上市公司出現(xiàn)損害股民利益的行為或會計欺騙地事發(fā)生。其執(zhí)行總裁張朝陽感嘆，在美國上市，公司幾乎被剝得體無完膚，條件太苛刻，要求太嚴厲，要透明的東西太具體。這種感嘆就是新的企業(yè)文化的被迫植入。三是股改改文化必須把大多數(shù)股份制企業(yè)的那種危機和挑戰(zhàn)文化全盤引入。資本是專門追逐利潤而來的，生產(chǎn)方面任務量呆板計算做法、服務方面的包工頭派工做法、質檢方面的盲人摸象做法、辦公人員增加的添油做法等等，與利潤追逐相悖，都會受到引入資本的斤斤計較。當注入資本背后的老板看到利潤空間需擠泡沫，絕不會留情，更不會聽之任之，這就會是文化的改變。從眾多國企實現(xiàn)股改后的情況已說明，股改會有一種全新的文化注入，亦可引發(fā)震動，生發(fā)變革;亦可如過去的“兩桶油”一樣，因有壟斷飯吃，長期固守舊念，無動于衷，這全在于能否是真正借東風，引發(fā)文化理念和管理思維的真正變革。

總之，我們要明白，國有企業(yè)的文化真的要引入一些新鮮氧氣，股改是契機。提出觀念理念是一回事，理解和認同是另外一回事，這項工作如果只是口號或是停留在書面的制度，而不是文化或是價值理念的共有遵從，就難以成為文化的合力，也難以確保藝術的口號和精心的策劃落實在員工的行為中和管理結構的約束中。