探索乳企戰略突圍——論二三線乳企的制勝之道

文/竇曉強

（上海銘泰·銘觀乳業營銷咨詢有限公司）

作為快消品行業的重要一員，乳業發展難以脫離整合之路。年銷售額在10億元瓶頸下的中小乳企，如何確保自身在行業競爭中立于不敗之地，并從千億市場蛋糕里面攫取一勺？如何緊隨行業整合之勢，搶在行業整合完畢之前搶占一席之地？如何在戰火紛飛、險象叢生的激烈競爭中脫穎而出，入圍乳業名企？本文從渠道建設角度出發，推薦一套“傳統而經典、古老純樸而久經考驗”的市場競爭秘笈，以求拋磚引玉，幫助乳企踏在行業競爭的風口浪尖上，披荊斬棘、拓展疆土，直至屹立巔峰、終成名企。

開門三件事

開門三件事是指企業開張營業、立足之本——產品質量、產品安全、產品健康。在健康至尚的今天，沒有人愿意冒著健康風險去給自己和家人購買食品。連產品品質和安全都不能保障的企業，必定是投機取巧之輩，會在市場競爭的風起潮涌中被快速覆滅得不留一點痕跡，何談十年規劃、千萬市場、億元計劃。對“嚴把質量關”這一國家政治論調的闡述已經足夠多，在此不作贅述。投機倒把的企業，到此為止也沒必要看下文了。

出門先邁腿

古有“學好數理化、走遍天下都不怕”，今有“邁好銷售腿、千家萬戶伺候嘴”。意思是說，當今不是“酒香不怕巷子深”的年代，任何企業，哪怕像老干媽這樣不上市、不打廣告的企業，也不能守著“龍洞堡一畝三分地”來過日子，而要成立銷售部門，拓展市場網絡，將產品和客戶鋪向全國，走到哪兒都是香餑餑。

營銷的第一步，不是狂轟濫炸的電視廣告和天花亂墜的品牌鼓吹，而是實實在在地讓產品通過渠道鋪向千城萬鄉、盡可能多地銷售終端，讓產品能夠被消費者“看得到、買得到”，這才是真正意義上的銷售基礎。

網絡營銷的崛起，為傳統渠道提供了強有力的補充，而不是替代，更不是對抗。所以，傳統流通渠道的鋪貨，KA形象高地的搶占，仍是乳企銷售渠道中首當其沖的第一關。那么，對于乳業二三線區域性品牌來說，如何根據企業實力、發展戰略和市場機會，精準確定市場布局呢？

開發策略：沿線開發和蘑菇戰術

沿線開發

形成帶狀優勢，遙相呼應，形成戰略聯動，降低開發、物流、市場管理成本，提高市場運作效率。目標是在300 km物流半徑內，選定開發方向，建立市場發展中軸線；隨后沿中軸線對沿線市場逐個爆破，以點帶線，形成連片根據地（圖1）。

● 橫向——區域拓展：確定東、西、南、北戰線→從大、中、小城市中選定目標進攻的主戰場→制定年度或半年度的分階段開發排期→依次派駐銷售人員或團隊，安營扎寨→劃定業務片區，制定渠道開發目標和鋪貨率目標，進行網點開發、鋪貨率考核。

● 縱向——渠道下沉：優先開發主流銷售渠道→傳統流通渠道、社區便利店、KA大賣場、商業街專賣店、餐飲夜市、糕點房或西餅屋、送奶上戶、自動售賣機（根據市場機會規避競爭，選擇競品薄弱的渠道優先切入）→市區、城鄉結合部、鄉鎮、郊縣、農村（通過調研，確定優先爆破城區，或者農村包圍城市，從戰略角度來講推薦前者）→劃定業務片區，制定渠道開發目標和鋪貨率目標，進行網點開發、鋪貨率考核。

圖1 外埠市場開發策略——沿線開發

蘑菇戰術

避敵鋒芒、擊其薄弱，用差異化、高毛利產品切入競品成熟渠道，麻痹競品的同時，能夠“借船出海、借道行軍”，借助競品經銷商的客情和終端網絡，快速滲透、直達終端，以最短時間、最快速度建立本品銷售網絡，以小博大，有“四兩撥千斤”之妙（圖2）。關鍵執行點是，要以差異化的產品滲透主流競品的銷售網絡，并與競品周旋，尋找機會渠道和發力點，建立本品核心網點，形成根據地，并輻射周邊。

前期的調研和談判工作至關重要，即在不打草驚蛇的前提下，秘密調研當地快消品、最好是乳品品牌前3 名，通過終端的“鋪市率、客情、拜訪周期和服務評價”等幾個指標，擇優選擇目標，由業務骨干進行拜訪和面談。在這一過程中，可能需要根據需求，不斷拋灑誘餌，通過廠家產品的差異化、高毛利誘惑和市場費用與促銷政策支持，直至達成試水與合作。經銷商都是千錘百煉的商場“老狐貍”，企業要想謀大事，除了“有耐心、有誠心、有信心”，更需要有足夠誘惑力的產品和費用，這是在商言商，“不入虎穴、焉得虎子”。

圖2 外埠市場開發策略——蘑菇戰術

執行要素：資源聚焦、快速爆破

安營扎寨

前期的調研、溝通、談判、再談判等過程，目標是達成經銷商的合作意向，達到滲透或策反競品經銷商的目的。從合作協議敲定那一刻起，真正的市場啟動才算開始。

無論從談判砝碼、激發經銷商積極性考慮，還是從潛伏進入市場、于競品所不能及的速度快速實現市場突破考慮，前期進入的團隊都應該是精兵強將，至少也是團隊作戰，避免單兵弱將、拖泥帶水，造成市場開發初期襁褓未出、萌芽既滅。

集中兵力（如建立突擊隊或銷售辦事處），快速進攻（導入差異化新品快速鋪市），實現市場攻占（完成30%鋪市率稱之為生命線，完成50%鋪市率稱之為品牌線），如此這番，既為練兵，亦為攻城拔寨之需。企業的人員儲備、嚴明規范的團隊紀律、強勁霸氣的管理風格是必需的，否則就會成為“偷雞不成蝕把米”的演習游戲，團隊也會成為“出師未捷身先死”的烏合之眾。

如此這般，在一年之內，圍繞大本營出發，沿戰略中軸線在300 km物流半徑內的多個區域市場布局，指日可待。

切入產品

以差異化、高毛利的中高端產品組合進行切入，可以快速建立品牌和營銷費用池。如用差異化的有機無添加概念（主要指不添加色素、香精、明膠）+人群細分型（低乳糖、高鈣低脂無糖型、添加卵磷脂或水蘇糖）切入便利店和KA大賣場，用地域風情陶瓷瓶+山水特色小口瓶切入夜市景區渠道，用高鈣高蛋白+果蔬調制乳切入學校團購渠道等，防止進入市場時初出茅廬就與強敵交鋒，而盡可能避其鋒芒、擊其軟肋。

滲透渠道

每個市場，通過調研CD終端和KA大賣場，確定在當地乳品市場占有率前3 名的競爭品牌，通過終端獲取其經銷商信息，連續1～2個月上門拜訪，以達成滲透、實現本品發貨為目標。借助主流競品的銷售網絡，實現本品的快速鋪貨和滲透，并不斷切入新品，直至完全滲透競品銷售網絡，“借道行軍、借船出海”，與“諸葛亮向曹操借箭”有異曲同工之妙。當然，對競品經銷商的滲透乃至策反，當以同行業一二線品牌為主，但不局限于乳品行業，一些飲料、酒水、烘焙食品的經銷商不乏控制著當地最強勢、最全域的主流銷售渠道之人，可以“它山之石”為我所用。

建立經銷商的自力更生機制，防止主勞臣逸

制定經銷商開發排期，設定量化目標進行考核和激勵（表1），以市場指標為主、銷量指標為輔，并投放1 名城市經理專職輔佐和督促經銷商推進。例如：

● 簽訂經銷合同——與經銷商簽訂銷售協議，裸價出貨，約定銷售區域、價格體系、服務保證、最低庫存，每名經銷商交納10000 元保證金。

● 終端建檔——由經銷商負責對鋪貨終端建立明細，包括店名、地址、電話、進貨量。

● 周期拜訪——要求經銷商對鋪貨網點每月不低于10 次上門拜訪，補貨維護。

● 網點開發——要求經銷商每月比上月增加45家新網點開發，確保每月有增長。

● 增量考核——對經銷商每月制定環比（比上月）30%左右的銷量考核與激勵辦法。

● 安全庫存——對經銷商及核心網點設定最低安全庫存，低于安全庫存應補貨。

● 建立臺賬——幫助經銷商建立進銷存臺賬，由城市經理定期分析銷售趨勢。

● 協同管理——每月至少3 次協同開發核心店和處理問題，給予方法和信心。

● 考核激勵——每月3日前向經銷商公布當月的銷售目標和考核激勵辦法。

● 定期會議——以月度、季度等拐點定期召開經銷商會議，表彰先進，激勵后進，傳達最新促銷政策和新品方案。通過會議統一思想、管控區域和價格等市場秩序，鼓舞經銷商信心，并促進相鄰區域的經銷商和平共處、競合發展，達成連片樣板區和核心市場。

● 制定開發排期——根據企業決策層的會議共識，確定準備開發的經銷商區域和范圍，制定開發排期，以月度為單位進行考核。每個目標區域投放1 名城市經理，限期、專項進行經銷商的開發工作，中間輔以管理、修正和指導，確保經銷商能夠實現短時間內沿線開發、連片爆破、周邊輻射。

表1 經銷商量化目標考核表

贏在起跑線

兵貴神速、將貴神勇、帥貴神謀。前期過五關斬六將，只為從大本營出發，拓展市場范圍，即沿主軸線方向，進行經銷商連片開發，此為戰略謀局。經銷商的開發立戶只是萬里長征第一步，滲透策反也好、偷襲開發也罷，如何幫助經銷商實現產品的快速鋪市、渠道聯動、持續發貨才是廠商關注的焦點。需要在競品的勢力范圍內，逐步建立本品“革命根據地”，通過蘑菇戰術、運動戰、游擊戰，進行以小博大的智慧之戰，尋找一切市場機會，壯大本品渠道。如果競品圍剿，則避其鋒芒、擊其軟肋，以我為主伺機而動，力爭牽到“競品牛鼻子”，這樣就有一半的勝算。

當然，“巧婦難為無米之炊”，快速布局銷售人員乃至團隊，對于后期的持續提升至關重要。人不在多而在精，可以派精兵強將常駐縣城，協助經銷商進行后期渠道精耕；亦可多個縣城聯動，組建臨時性的小型突擊隊，利用反應快、行動快的優點，用快、準、狠的終端開發步伐，從單店爆破到全街開發，從試銷到壓貨，甚至遏制競品，力爭在短時間內打入競品核心店。

團隊的切入，無論對市場方向和節奏的把控，還是對經銷商信心的鼓舞、開發的協助，都是千鈞之勢，幫助品牌贏在起跑線上。

建立明星店

進攻，乃是品牌崛起必經之路。競品強勢的根據地市場，也并非鐵銅般無懈可擊，因為市場在千變萬化、動態發展，強勢永遠只是一種即時狀態。

在已經開發的經銷商市場中，借助經銷商的渠道網絡，利用差異化的產品切入后，應重點選擇20%左右的核心網點進行集中造勢，聚焦資源、傾斜投入，逐步提升本品的單店競爭力。待出現勢力均分或優勢網點時，迅速導入豐富的產品線，力爭做到單店優勢持續維護3個月以上，間或輔以造勢推廣和促銷，以及終端包量等，逐步建立品牌影響力。

此時，投入產出尚不能成正比。但從市場長遠考慮，明星店的打造將成為滾釘子戰術中的“閃閃紅釘”，“星星之火，可以燎原”。

打造樣板街

依托明星店逐步開發沿線網點。以傳統渠道流通網點為例，零星點點的CD類網點，并不妨礙市場的高瞻遠矚規劃，只要諸多以點帶線的鋪貨率和本品機會線路出現，即可趁熱打鐵，打造本品多點連線的樣板街，形成區域市場的局部優勢。

例如，一個縣級市場，可以規劃6～8 條競品相對薄弱、本品存在較多進入機會的線路，然后進行高頻率拜訪和重點培養。期間難免會遭遇競品的強勢反撲和圍追堵截，此時特戰隊即派上用場。特戰隊可以對重點街道進行高頻率拜訪，建立終端客情檔案，從無話可說到無話不說的客情升級，從單品鋪貨試銷到多品陳列主推，從低庫存到高庫存，結合本品差異化產品的利潤優勢和高頻率服務，滴水穿石，力壓對手。

在競爭中，本競品必定都會損兵折將，丟失網點，甚至在街道內展開拉鋸戰，但無論如何，都要力保終端紅線，確保50%以上重點線路克服重重困難建立樣板街，達到本品在該街道的道具生動化氛圍，客情、陳列排面、陳列數量、終端銷量占比等指標中，有多個指標能夠力壓群雄。只有如此，樣板的力量方能彰顯。

渠道下沉、調虎離山

樣板街并不足以壯大渠道或激活經銷商，但這是亮點，是給經銷商的信心和終端的啟明燈，也是消費者的心智傳播。

期間一系列的樣板街造勢動作，必定會引起競爭對手的反擊，乃至決戰。如果拘泥于這幾條街道的長期廝殺，會將本競品全部拖入戀戰泥潭而不能自拔，且有“鷸蚌相爭漁翁得利”之漏。明斗不如暗斗，想要多點開花，則需調虎離山。外圍的潛力是無限的，城鄉結合部、鄉鎮、特殊渠道，都足以轉移競品注意力，并有希望成為本品新的市場增長點，核心要領是快。同城區開發類似，每個縣級區域集中兵力打造五六個樣板鄉鎮并非難事。

第一步，鄉鎮上有較好配送能力的各品牌經銷商（不局限于乳品，也可以是啤酒、飲料、包裝零食），與城區有著千絲萬縷的聯系，對城區暢銷品、新品、價格波動、促銷活動等敏感信息了如指掌。城區樣板街的拉動，完全可以傳播到鄉鎮生意圈的耳中。若能奇襲固然甚好，但如果障礙重重，那就“溫水煮青蛙”。選定目標鄉鎮，低調摸排，物色意向分銷商，這一點至關重要。可以協助城區經銷商，在目標鄉鎮尋找前幾名的經銷商進行密集拜訪，專項開發，力爭每個星期都有鄉鎮完成立戶和發貨。分銷渠道對產品的分流、市場掌控率的提升、渠道建設和經銷商鼓舞至關重要。

第二步，集中兵力協助鄉鎮分銷商進行車銷鋪貨。目標為每天拜訪家數30 家以上，成交率20%以上，即便不成交的網點，也要建立產品認知和客情基礎，方便分銷商后期的開發。例如，2個月內完成6個鄉鎮的分銷商立戶和鋪貨，3個月內將鋪貨率再提升至45%以上，期間給予一定費用傾斜和首批賒銷。這樣，一方面通過鄉鎮開發，轉移戰火，對競品調虎離山，削弱對城區樣板街的攻擊力，造成“不戰而退、退居鄉鎮”的假象；另一方面通過農村包圍城市，建立鄉鎮市場上的樣板，為鄉鎮市場的全面開發奠定基礎。

增兵援將、全面爆破

通過樣板街的打造和樣板鄉鎮的建設，一個縣級區域市場的布局、銷售團隊的歷練、開發模式的探索既已出爐。經銷商后期的指標設定、排期、幫扶、檢核、考核激勵，將是擴大戰果的關鍵所在，前面已有所述，“建立經銷商的自力更生機制，防止主勞臣逸”。

同時，在空間上，遵循沿線開發、蘑菇戰術，區域市場布局應橫向展開至多個區域、多個城市，打造更多的沿線戰場，降低物流和團隊管理費用，更加發揮樣板市場的邊際效應。在時間上，每月、每季度招兵買馬，對樣板市場布局銷售團隊，開發經銷商并掃街采點、摸排建檔，推動時間軸上的滾動戰果。

作為快消品行業的典型代表，包含了利樂枕、百利包以及低溫產品在內的乳制品，既有保質期相對短、拜訪及送貨服務頻率要求高等特點，又具有消費群體大眾化和普及化的特點，無論男女老少、城市鄉村，無論街頭巷尾、社區餅屋，都可以進行消費或銷售；同時，乳業競爭群雄混戰，開放的流通渠道不像啤酒業等可以輕易地進行終端買斷，這些造就了乳制品，特別是常溫產品渠道精耕、渠道下沉、渠道高頻率周拜訪的必要性。按照鄉鎮每月拜訪2 次、城區每月拜訪4 次的頻率，人均35～45 家/天拜訪能力來推算，城區網點÷180 家/人＝人數、鄉鎮數量*人口÷500 人/網點÷360 家/人＝人數，一般一個100萬人口左右的區域市場，需要銷售人員5～8 人。

另外，要做到兵強馬壯，全面爆破。對經銷商進行加人加車動員，一般城區按照150 家有貨網點配一輛配送車（單次承載能力≈10 家網點一周銷量之和）的標準。對城區業務代表劃分片區和線路，實現6 定（定區、定線、定點、定期、定時、定人）周期拜訪，進行月度績效考核和每日排名獎罰，以網點的開發家數和鋪貨率為主，以整個城區全面、快速提升鋪貨率為目標，力爭一個月突破品牌線，即60%鋪貨率。鄉鎮市場按照每月2 次拜訪、鄉鎮駐地為主的拜訪周期劃定拜訪路線，動員分銷商進行車銷，考核日成交家數和金額，并設定分銷商自行維護和開發的獎勵，如每天不少于2 家空白網點開發，月鋪貨家數提高50 家則獎勵20 箱產品。

至此，布局基本完成，目標是通過3個月的樣板打造、1個月的全面爆破，實現城區、鄉鎮駐地60%鋪貨率，100%網點建立拜訪周期和客情基礎。

保衛成果，打持久戰

初有成果，要嚴加保衛，否則會一招不慎，滿盤皆輸。前期攻堅戰的成果至少需要3個月以上的持久鞏固，方可促進品牌成活，如客情鞏固、鋪貨率攀升、終端動銷、利潤歸正、渠道盈利、從消費者認知度向品牌知名度和忠誠度升級。期間的攻防結合，需要“眼觀六路、耳聽八方”，建立快速反饋機制。例如：

● 24 小時客訴處置制度。終端尚有拉鋸戰的可能，此時萬不可大意失終端，即便是一家，也容易給前期戰果撕開缺口，導致競品有機可乘，甚至擴大進攻。因此，需要通過終端周期拜訪管理將觸角伸向各個神經末梢，確保每家終端能夠定期（行業拜訪頻率基本不少于每周1 次）接受廠方業務代表面對面、零距離、良好有效的溝通和服務。此期間是鞏固廠商渠道戰線的最佳良機，任何終端客訴、抱怨和牢騷均須及時化解（從“業務代表客情、知名度”考核、檢核方面下功夫），杜絕瞞報、漏報，并制定處罰措施（如業務代表權限之內難以解決的終端問題需在12 h內報上級主管協助處理；根據難易程度分為24 h、48 h客訴處理時限；總部建立督導、定期巡檢機制）。重視客訴，及時處理客訴，目的是為市場維護和拓展建立長期管理基礎，避免存在隱形炸彈。

● 零盲區檢核機制。上級檢核下級，總部檢核辦事處；每人每周必被檢核1 次，每次不低于30 min，10家終端隨機、沿線檢核，不跳檢漏檢，確保檢核公平公正；每個辦事處必須每月至少被總部突擊檢核1 次，包括終端表現的執行和產品動銷要素的提升。

● 市場動態實時監控。任何競品的風吹草動，包括終端關鍵人反饋的競品促銷變動、人員調整、經銷商動向等，一有所獲，當日上報，上級主管應及時篩選、甄別信息，作出反饋，包括相關跟進或應對策略等；重要情報立即上報總部，并申請支援或提出戰略戰術調整建議。

兵無常勢、水無常形

市場競爭態勢千變萬化，可謂“兵無常勢、水無常形”。前3 項所述內容，主要是從行業現狀和趨勢，反觀乳制品、快消品乃至整個食品行業的發展歷史軌跡和當前競爭態勢，結合筆者團隊10 余年的行業研究和實戰經驗而作。蜻蜓點水，只為常飲；拋磚引玉，只為久貴。無論理論還是實踐，本文諸多贅述都來自行業觀察和實戰案例，可操作性雖強，但必須切合實際、融會貫通；更企以拙文引發管理者、尤其是決策者的戰術思考和應變部署，切莫紙上用兵、簡單套用。世上沒有徹徹底底的一招鮮、一招制敵，但萬變不離其宗的是市場在變，戰術在變；而競爭不變，戰略不可常變。

無論營銷4P還是PDCA管理，無論目標SMART還是戰略SWOT，都要把營銷看成一種生態自然，要順之、從之、借勢之，一不可違背優勝劣汰、適者生存的競爭定律，二不可違背強基固本、守正出奇的傳統價值觀，三不可操之過急、超越時空搞大躍進。只要行業領導者、企業家們從善、借勢、積德、感恩，必能在時代潮流、企業更迭中建立自己的品牌基礎和知名度，贏得人心、贏得市場。