中小企業長足發展的成功范式——讀《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》

文/ 葉 雷

世界上有很多非常成功的企業，它們遠離世界 500強排行榜的喧囂，不太顯山露水；它們的收益可能也少于50 億歐元，但它們擁有執著的追求，日復一日地潛心經營，已成為真正的全球化企業，在世界上排名前三或者是洲際第一。這些企業，被德國著名管理大師赫爾曼?西蒙教授稱之為“隱形冠軍”。在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，西蒙教授探討了全球化對這些公司，以及它們所取得的巨大的國際性成果所帶來的深刻影響，揭示了它們成功的范式。

因為“隱形冠軍”往往只專注于某一個細分產品，而一國的市場又往往很小，所以它們是最堅定的全球化戰略 執 行 者，“ 世界地圖是隱形冠軍——企業家辦公室里最好的裝飾品”。比如，德國的Karcher，高壓凈水器的隱形冠軍，在60 多個國家有100 多個分公司，所有聯合國的成員國都有它們自己的子公司。隨著社會分工越來越細，經濟全球化的程度越來越深，隱形冠軍的極致思維更將無往而不利。正是在這個意義上，作者稱它們為未來全球化的先鋒。

西蒙教授指出，除了眾所周知的世界500 強企業之外，全球最優秀的企業，更多的是這些“悶聲發大財”的“隱形冠軍”。它們無論是經營水準、產品技術，還是創新能力，都絲毫不亞于世界500 強企業，甚至在某些方面獨樹一幟，建立了大企業無法奢求的競爭優勢。目前，在全球2764 家“隱形冠軍”中，德國約有1307 個，美國只有366 席，英國67 席。盡管中國68% 的出口來自于2000人以下的中小企業，但真正的“隱形冠軍”還只有68 個。更難能可貴的是，“隱形冠軍”真正做到了“小而不倒”，生存時間基本上都在30年以上，有的甚至有上百年的歷史。

在本書中，西蒙教授在全球的隱形冠軍中，精選了457 家企業，比如，占據世界魚類產品加工機械90%市場的Baader、占有世界節水過濾器85%市場的Brita、占全球卷煙機械95% 市場份額的Hauni、壟斷全球寵物狗用可伸縮性牽引繩70%市場的Flexi 等等；當然，也包括中國的三一重工、格蘭仕、珠江鋼琴等企業。通過對這些企業的定性研究，西蒙教授發現，典型的隱形冠軍，它們的管理策略和方法，更多的是一些傳統的美德和普通常識，擁有精益組織的結構，而并不是流行的管理學模式。

經過二十余年的追蹤研究，西蒙教授總結了“隱形冠軍”企業的八大特質，用三層圓圈來表示，最核心部分是非常強勁的領導力和成為全球市場領袖的追求，第二圈是高度專注、非常有忠誠度的雇員和持續不斷的創新，最外面一圈則是親近的客戶關系、非常鮮明的競爭優勢以及全球化導向。“隱形冠軍”的誕生與發展，從宏觀環境來說，一個國家孕育隱形冠軍，需要三大環境，即很雄厚的制造業基礎、很強的創新能力和成本競爭力；從企業本身來說，隱形冠軍的成功之道歸根結底在于目標、創新和品牌。

幾乎所有的隱形冠軍，都是從遠大的目標定位開始的，他們往往都高度專注于它們的科技和市場，創造獨特的產品并保護其專有技術。在外包生產的大潮之下，它們獨樹一幟，拒絕外包，基本上所有的部件都自己生產，堅持其獨特的品質和標準。為此，西蒙教授一針見血地指出：“發展中國家的企業家可能犯的最大錯誤就是不專注”，當然，多元化并非不能在“隱形冠軍”中實行，但成功的案例主要采用兩種方式：第一種是母公司進行多元化，關鍵是企業家要充分放權；另外一種是子公司進行獨立運作，每個子公司都可能成為隱形冠軍。

創新，是隱形冠軍成功的法寶。隱形冠軍，平均每一千個雇員擁有31 件專利，是那些大企業人均專利數的5 倍。就德國來說，85%的隱形冠軍是“科技上的領導者”，它們平均在研發上投入5.9% 的費用，20% 的隱形冠軍的研發強度甚至高達9%，是德國其他企業平均研發成本的三倍多。客戶和競爭是隱形冠軍最大的優勢，38% 的雇員會與客戶有日常的接觸，而大型公司則只有8%。他們真正將“客戶就是上帝”落實在創新上，所以隱形冠軍除了產品創新外，流程創新和服務創新也是它們創新的重要內容。正因為“創新至死”的企業精神，使他們在世界范圍內贏得大批忠誠的“粉絲”。

對隱形冠軍來說，品牌不是廣告和技術堆砌的知名度，而是“傻瓜”式的解決方案。“管理的目標是利潤而不是市場份額”，隱形冠軍的戰略是以價值為導向，而不是以價格為導向。提供價值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀領域的世界領導地位；也正是因為其堅持以價值為導向，盡管價格在過去的幾十年中提升了40% 以上，但依然是市場冠軍。如今，隨著產品日趨復雜，賣給客戶的不僅僅是一個單一的產品，而是一套集成、整合的系統，是問題的建議和解決方案。產品質量的優勢，細致入微的服務，“傻瓜”式的易用，所以隱形冠軍的產品更易滿足客戶的“痛點”，獲得用戶的“尖叫”。

因為隱形冠軍聚焦于小小的市場，所以在人數上它們是“輕公司”，真正的領導者很少，大多數人既是員工又是領導者，所以原則性非常清晰，具體操作上又很靈活，效率自然非常高。領導者的連任率非常高，在“隱形冠軍”企業里CEO 可以待到20年以上，而在跨國公司一般為5年左右，所以企業的穩定性、一致性更強。也正是由于隱形冠軍堅持價值驅動，所以它們在外部注重吸引人才的同時，更注重對學徒的培訓，德國隱形冠軍在學徒培訓方面的投入比那些大型企業要高50%，所以，員工的素質和凝聚力也更高，人員的流失率非常低，在為自己的夢想而努力的同時，也在為我們共同的夢想而努力著、拼搏著。

隨著生產技術的瓶頸、勞動力成本的上升、能源利用和環境的矛盾、海外貿易的壁壘等原因，中小企業是中國制造業的主體，但在新時期轉型的過程中矛盾重重，轉型之路究竟在何方? 不創新真的會死，沒有自有產權和核心競爭力，單單靠模仿和低價銷售策略是沒有前途的。在大眾消費的市場環境里，跨國公司更具優勢；在細分專業市場，在一定的創新市場領域，許多創新的中小企業更有優勢。堅持走國際化、專業化的道路,“隱形冠軍”無疑也是一種很好的選擇。赫爾曼·西蒙在本書中所總結的隱形冠軍的成功經驗，對我國的中小企業，甚至是那些所謂的大型企業，顯然都具有深刻的啟發和現實的借鑒意義。