基于組織文化的組織執(zhí)行力問題探析

尹吉星

摘 ?要：所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是把組織戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。組織文化是組織管理的非常重要的一部分，對(duì)組織執(zhí)行力有著重要的影響。在組織文化實(shí)施過程中找出組織執(zhí)行力存在的問題對(duì)促進(jìn)組織發(fā)展具有十分重要的意義。

關(guān)鍵詞：組織文化;組織執(zhí)行力

組織文化，或稱企業(yè)文化Organizational Culture（或Corpo

rate Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。正確認(rèn)識(shí)組織文化在組織變革發(fā)展中的作用，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，對(duì)推進(jìn)組織文化建設(shè)，提高組織執(zhí)行力具有重要意義。

一、組織執(zhí)行力與組織文化的關(guān)系分析

首先我們從丹尼森的組織文化模型來看組織文化與組織執(zhí)行力之間存在著什么樣的關(guān)系。

圖1-1 ?丹尼森的組織文化模型

從丹尼森組織文化模型中可以看出有效、實(shí)用的組織文化應(yīng)具有：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性這四大特征。對(duì)于一個(gè)新成立組建的集團(tuán)公司性企業(yè)，原有的組織文化經(jīng)歷了一次洗牌，所有的子單位的組織文化都是建立在新成立組建的集團(tuán)公司為核心的組織文化下面的子文化。新成立組建的集團(tuán)公司對(duì)各子單位調(diào)整各自的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略定位具有重要而深遠(yuǎn)的影響，落實(shí)、執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標(biāo)要求我們必須調(diào)整組織文化的參與性、一致性、使命、適應(yīng)性。沒有與新的集團(tuán)組織文化的很好匹配，大到各區(qū)域集團(tuán)，小到科室車間，對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行的力度會(huì)大打折扣，或相互推諉、拖沓散漫，不能有效落實(shí)、深入、突破。

二、組織在執(zhí)行力方面存在的主要問題

高效的執(zhí)行力可以保障組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)階段都盡可能完美地實(shí)現(xiàn)，使組織領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和基層員工都能在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指引下全力以赴地工作。

企業(yè)發(fā)展過程中，組織領(lǐng)導(dǎo)會(huì)做出了很多重大的戰(zhàn)略部署和決策，總體而言，這些部署決策基本上會(huì)得到積極的宣貫，但是在執(zhí)行的過程中仍然存在一些不足。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一、一些部門和干部職工對(duì)上級(jí)的決策、意圖理解不到位，致使上級(jí)的決策沒能得到很好的落實(shí);二、上級(jí)向下級(jí)布置的任務(wù)有時(shí)得不到及時(shí)、有效的執(zhí)行，影響了工作的進(jìn)度;三、分工比較明確，但部門之間的扯皮現(xiàn)象依然存在，使組織領(lǐng)導(dǎo)的決策在執(zhí)行過程中，貫徹落實(shí)不到位，效果打了折扣。造成這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因就是組織執(zhí)行力不足。執(zhí)行力不足往往表現(xiàn)為：組織的決策方案在執(zhí)行過程中，標(biāo)準(zhǔn)逐級(jí)降低，有的甚至完全走樣;組織的計(jì)劃在執(zhí)行過程中經(jīng)常延誤，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度和效果，上級(jí)制定的政策和制度在執(zhí)行過程中力度越來越小，逐級(jí)遞減;一些工作無具體部門和人員負(fù)責(zé)，沒有領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)、指定責(zé)任人無人問津，任務(wù)不能按時(shí)保質(zhì)保量完成等。

三、執(zhí)行力不足的原因探析

要提高組織執(zhí)行力，先要分析一下執(zhí)行不力的原因，才能對(duì)癥下藥。造成組織執(zhí)行力不足的原因是多方面的，主要有以下幾個(gè)方面：（1）個(gè)別部門及個(gè)人缺乏大局意識(shí)和整體意識(shí)。在貫徹執(zhí)行上級(jí)決策時(shí)，個(gè)別部門和個(gè)人不能站在一個(gè)高度來顧全大局，有的甚至是符合本部門小團(tuán)體利益的就認(rèn)真執(zhí)行，不符合的在執(zhí)行中就打折扣，有的甚至陽奉陰違，對(duì)組織的有效執(zhí)行力產(chǎn)生惡劣的影響。（2）責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)。個(gè)別單位存在著形勢變化了仍舊我行我素，任務(wù)明確了仍等待觀望，工作部署了仍舊無動(dòng)于衷，在非常時(shí)期仍按部就班，在關(guān)鍵時(shí)刻仍舊唯唯諾諾，面對(duì)上級(jí)交給的任務(wù)，推諉扯皮，消極不為，致使一些工作在實(shí)際操作上往往違背初衷，落不到實(shí)處。有的單位對(duì)上級(jí)三番五次強(qiáng)調(diào)的安全生產(chǎn)經(jīng)營問題熟視無睹、有令不行、有禁不止、上有政策、下有對(duì)策，導(dǎo)致上級(jí)的指示精神在實(shí)際執(zhí)行中失真、走樣，甚至是背道而馳。（3）制度辦法不健全。在組織的發(fā)展目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)制定下達(dá)后，部分單位沒有及時(shí)緊密結(jié)合自身實(shí)際認(rèn)真研究各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)細(xì)節(jié)制定科學(xué)、合理、細(xì)化的相關(guān)配套措施;有些新出臺(tái)的細(xì)則辦法沒有經(jīng)過充分論證，缺乏針對(duì)性和可行性，結(jié)果導(dǎo)致連續(xù)性不夠，剛性不足。（4）員工素質(zhì)參差不齊。有的員工對(duì)執(zhí)行的偏差缺乏敏感性，對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，導(dǎo)致在實(shí)施中難以收到預(yù)期的效果;有的對(duì)問題、隱患認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致執(zhí)行過程中不能對(duì)具體問題、環(huán)境巧妙設(shè)計(jì)出解決辦法，而是反復(fù)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，由此延緩了執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量;再如安全生產(chǎn)，雖然一再強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)的重要性，但是不安全情況還時(shí)有發(fā)生，少數(shù)干部和員工的安全意識(shí)還不強(qiáng)，人員責(zé)任的不安全情況占有相當(dāng)?shù)谋壤?，?xí)慣性違章仍未做到根除。（5）有效溝通不足。有的部門與部門之間存有條塊分割現(xiàn)象，在執(zhí)行過程中缺少必要的信息溝通，導(dǎo)致協(xié)調(diào)不好甚至隔閡。有的干部與員工之間沒有搭建起良好的溝通平臺(tái)，彼此缺乏充分信任度，沒有形成整體合力。由于有效溝通不足，執(zhí)行中不僅造成組織資源浪費(fèi)，而且使執(zhí)行的效果大打折扣，影響了組織內(nèi)部的和諧。（6）督導(dǎo)檢查力度不夠。有的單位存在對(duì)具體工作的指導(dǎo)、督促、檢查的頻率不夠，或?qū)ぷ饔胁贾萌鄙贆z查和反饋，或檢查工作時(shí)前緊后松，跟進(jìn)不力;有的對(duì)既定目標(biāo)缺乏有效的督導(dǎo)和持續(xù)跟蹤考核，有的在工作安排上只有形式上的要求，沒有實(shí)質(zhì)上的檢查和獎(jiǎng)懲，抓落實(shí)僅僅停留在照本宣科，致使執(zhí)行力越來越弱。

四、加強(qiáng)組織文化建設(shè)、提高組織執(zhí)行力的對(duì)策和措施

執(zhí)行力與組織文化聯(lián)系緊密，相比之下更為容易感受和觀察到，以組織文化建設(shè)為切入點(diǎn)來提高組織執(zhí)行力，以組織執(zhí)行力的提高來衡量企業(yè)文化建設(shè)的成效，是加強(qiáng)組織文化建設(shè)、提高組織執(zhí)行力的有效途徑。

第一，在組織內(nèi)部建立一種“大局意識(shí)的執(zhí)行文化”。 在一個(gè)組織中，給各部門負(fù)責(zé)人及普通職工灌輸大局意識(shí)、整體意識(shí)的組織文化思想和價(jià)值觀，從宣傳、獎(jiǎng)懲上去落實(shí)。在一個(gè)組織中僅有領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員具有大局意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須把大局意識(shí)的執(zhí)行力深入普通職工的思想意識(shí)中去，要建立一種“大局意識(shí)的執(zhí)行文化”。只有有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能培養(yǎng)管理執(zhí)行力，才能實(shí)現(xiàn)“三心合一”（普通員工的責(zé)任心、中層員工的上進(jìn)心、高層員工的事業(yè)心）。組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有意識(shí)地倡導(dǎo)規(guī)范“大局意識(shí)的執(zhí)行文化”，營造此種意識(shí)文化建設(shè)的氛圍。第二，強(qiáng)化責(zé)任，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)文化建設(shè)提升執(zhí)行力。責(zé)任心是一個(gè)人做人、做事的基礎(chǔ)，是一個(gè)人生命的纖繩。組織成員責(zé)任心的有無或強(qiáng)弱關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是組織成功的關(guān)鍵所在。一個(gè)人有了責(zé)任心精力就會(huì)集中在執(zhí)行上，工作就會(huì)熱心、用心、盡心，就會(huì)精益求精，就會(huì)積極主動(dòng)地想辦法、出主意、拿措施、抓落實(shí)，執(zhí)行就會(huì)沒有任何借口。因此，我們要時(shí)刻加強(qiáng)員工責(zé)任心教育培訓(xùn)，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)文化建設(shè)，引導(dǎo)干部職工自覺樹立責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格崗位職責(zé)，不折不扣地將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策落到實(shí)處。第三，完善制度，從制度文化建設(shè)上為組織貫徹執(zhí)行力提供保障。提高執(zhí)行力，只靠自覺性是不行的，還要有完善的制度作保障。制度化主要是指各項(xiàng)管理的制度化，即各項(xiàng)活動(dòng)是否都按照既定的規(guī)則在操作，組織內(nèi)是否形成了規(guī)范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。做好制度的建立、修訂和完善工作，用制度來體現(xiàn)清晰、有效的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，用制度克服職責(zé)不清、工作推諉扯皮等影響執(zhí)行力的因素，將崗位職責(zé)細(xì)化、立體化，使每項(xiàng)工作做到有目標(biāo)、有措施、有責(zé)任人、有時(shí)限有考核，形成管理閉環(huán)，從而使制度文化建設(shè)為執(zhí)行力保駕護(hù)航。第四，選賢任能，以組織用人理念文化為執(zhí)行力的貫徹提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。組織的發(fā)展離不開人，經(jīng)營者的戰(zhàn)略思想、方針政策必須由人來執(zhí)行，人是執(zhí)行的主體。要提高執(zhí)行力，必須培養(yǎng)一支執(zhí)行意識(shí)強(qiáng)的干部員工隊(duì)伍，保障執(zhí)行主體強(qiáng)而有力。組織執(zhí)行力能否提高，高層管理者和中層管理者的態(tài)度起著重要作用。中層管理者在執(zhí)行文化中發(fā)揮的是上下溝通的作用，在政策落實(shí)上扮演著執(zhí)行落地的重要角色。首先要提高中層管理人員的執(zhí)行力，關(guān)鍵是要任人唯賢，選拔聘任有責(zé)任心、示范性和帶動(dòng)力強(qiáng)的干部。其次，抓好普通員工隊(duì)伍建設(shè)。員工的執(zhí)行力直接關(guān)系組織整體執(zhí)行力的作用發(fā)揮，全面激發(fā)員工的執(zhí)行力，是提高組織執(zhí)行力的根本之需。第五，形成有效溝通渠道，建立良好的組織溝通文化氛圍。溝通能出生產(chǎn)力，良好的溝通是成功的一半。如果每個(gè)人的執(zhí)行力都很強(qiáng)，但不能有效溝通，其結(jié)果往往適得其反，執(zhí)行結(jié)果也會(huì)很差。由于企業(yè)事實(shí)存在著管理層級(jí)、本位利益，使信息的有效傳遞受到阻礙，也使有效溝通方式和溝通平臺(tái)的構(gòu)建在企業(yè)中更加重要。通過有效溝通我們不僅可看到事物的表象、存在的問題，還可了解到造成這種表象、問題的真實(shí)原因;不僅能了解到目標(biāo)與執(zhí)行之間的差距，還能收到群策群力、集思廣益的效果，從而增強(qiáng)執(zhí)行力。第六，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，建設(shè)督導(dǎo)檢查組織文化。督導(dǎo)檢查是提高組織執(zhí)行力的一個(gè)好方法。工作任務(wù)布置后，我們不僅要對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，而且要對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，這樣我們就能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并給予糾正，將損失減少到最低限度。同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行中做得好的我們要大張旗鼓地表彰、獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好的要根據(jù)制度懲罰，引以為戒，這樣就會(huì)保障執(zhí)行的效果。

執(zhí)行力是組織生存發(fā)展的必要條件，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，好的方針、政策只有執(zhí)行到位才能為組織創(chuàng)造價(jià)值、增加價(jià)值。組織管理最大的黑洞就是沒有執(zhí)行力，組織文化建設(shè)恰恰能夠從約束與激勵(lì)方面為組織執(zhí)行力提供保障，而組織執(zhí)行力又能夠衡量一個(gè)組織文化的外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性，兩者的協(xié)調(diào)一致能夠很好的推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。