危機管理的“轉(zhuǎn)向”邏輯

□ 文/張建

危機管理的“轉(zhuǎn)向”邏輯

□ 文/張建

談及IBM，業(yè)內(nèi)似乎仍然有著清楚的記憶，這個電腦界的藍色巨人當年的“慘敗”仍歷歷在目。彼時IBM沉湎于大型電腦所帶來的豐厚利潤，危機感喪失殆盡。當小型電腦的春天已然來臨之時，IBM仍然繼續(xù)按部就班“堅守”甚而加大大型主機電腦的比重，終致市場失手。

卻是平流無石處，時時聞說有沉淪。個人沒有危機意識，困難就在眼前；企業(yè)沒有危機意識，困境不會久遠。危機意識是一種企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展的原動力。“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的企業(yè)文化成就了今日的海爾；“離破產(chǎn)永遠只有18個月”的發(fā)展理念締造了微軟巨大的電子帝國；“舉輕若重，用90%的時間來思考失敗”的憂患意識保證“石油巨擘”李嘉誠的商業(yè)成果顛撲不破，基業(yè)長青……

管理到位謀求長遠

市場萬千變化，危機無處不在，成為一種常態(tài)。但是危機并不可怕，沒有危機意識才是最大的危機。國際政治風云變化，國內(nèi)經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)間的競爭日益加劇，危機難避。突圍潛在的或未來的危機，企業(yè)必須樹立危機意識，塑造防范意識、責任意識、化解意識、良機意識才能滿帆遠行。

危機管理這一概念誕生于20世紀60年代，由美國學者提出，首先被應用于外交和國際政治領域，隨著國際經(jīng)濟的發(fā)展，以及跨國公司在全球的興起，危機管理理論開始助力企業(yè)發(fā)展實踐。

危機管理是一種企業(yè)管理的積極主動行為，意在維護企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，避免或減少企業(yè)財產(chǎn)損失，化危機為轉(zhuǎn)機。危機管理涉及危機預防、危機控制、危機處理。大多數(shù)企業(yè)危機意識不夠，往往將主要精力放在經(jīng)營管理中，將管理的側重點集中在提高經(jīng)營收入和利潤上，忽視風險預估和管理，結果危機發(fā)生時各種應對措施、解決機制缺位，企業(yè)損失慘重。

企業(yè)要飛翔就要準備降落傘。危機防范是成本最為低廉的危機管理方式。跨國公司在危機發(fā)生時幾乎都能應對自如，全在于其制度化的危機處理機制。企業(yè)應建立規(guī)范化的危機管理制度，進而提高危機管理的快速反應能力。

防患未然是危機管理最基本的要求，危機管理的重點應放在危機發(fā)生前的預防。海爾用實踐詮釋了這一點。

1985年，海爾集團總裁張瑞敏將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質(zhì)量危機的隱患，震驚全體員工，創(chuàng)造出了“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，傳遞出強烈的憂患意識和危機意識，鑄就了海爾全球品牌的基石。

《下一個倒下的會不會是華為》，2013年初出版的這本書再次將華為推至風口。一個快速崛起的世界級公司何至于倒下？一部華為發(fā)展史，其實就是一部“危機管理史”，與此同時，還是一部“自我批判史”。華為的成功在于核心價值觀的堅守與勝利，但核心價值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。危機與恐懼推動自我批判，也因此造就了偉大。

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間過的太長了，在和平時期升的官也太多了，這也許就是我們的災難。居安思危，不是危言聳聽”。

華為總裁任正非發(fā)表此番言論時，正直華為2000財年。其銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，任正非此時大談危機和失敗，確實發(fā)人深省。

華為采取了一些別具匠心的組織模式：總部的重大決策以各類專業(yè)委員會為主，而且突出強調(diào)專家的話語權和作用，從賢不從眾；公司內(nèi)部按業(yè)務設若干運營中心BG（Business Group），并擁有相對獨立的管理團隊EMT（Executive Management Team）；公司采取輪值CEO制度，輪值期為6個月；建立以流程型和時效型為主導的管理體系；員工業(yè)績考核每半年一次。

“4億美元”，這是過去5年里華為花的升級管理流程費用。虛心向世界一流公司學習，持續(xù)開展先進管理實踐。據(jù)介紹，華為從1997年開始，就一直邀請IBM等國際一流公司為其提供管理咨詢，將西方先進的管理理念和技術有效地移植到公司的發(fā)展之中。對于國外先進成熟的管理經(jīng)驗和標準，華為用“照葫蘆畫瓢”的方式強硬推行，提出“先僵化，再固化、再優(yōu)化”的策略，在較短的時間內(nèi)，實現(xiàn)了技術和管理的雙輪同步驅(qū)動，效果令人艷羨和震撼。

華為憑借強烈的危機意識，不斷發(fā)現(xiàn)自己的不足，不斷地改進和提高，使公司獲得快速的發(fā)展，華為預計2020年全球收入將增長3倍，達到1000億美元。

隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，西方企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

“末日意識”普遍存在于德國企業(yè)。德企高管對未來幾乎總是比當前要缺乏信心，只有在全球金融危機最嚴重時期，這種悲觀情緒才會有所改善。

強烈的危機意識使得德國企業(yè)專注于產(chǎn)品，重視文化建設。德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩(wěn)定而專注地在一個領域發(fā)展。他們做起事情來始終如一，像一個工匠只在乎自己的“藝術”般的創(chuàng)造有沒有帶來社會價值。比如西門子公司，就是在“發(fā)明的基礎上創(chuàng)建”的公司。

小溪/圖

德國企業(yè)在世界都是不以“賺快錢”為準，也不追求快速粗放式的發(fā)展，而是追求建立長期的發(fā)展戰(zhàn)略。他們首先詳細分析潛在合作伙伴的經(jīng)營狀況、人力資源、市場發(fā)展前景等，沒有充分的把握，德國企業(yè)決不輕易在市場中完成投資。

“只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”“競爭是從來不睡覺的”“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”，這些我們國內(nèi)大眾耳熟能詳?shù)男麄骺谔枺闶堑聡髽I(yè)文化的精髓，彰顯出強烈的危機意識。

危機轉(zhuǎn)向遠見未來

危機發(fā)生后，企業(yè)要承受很大的壓力，處境四面楚歌。此時企業(yè)應積極主動地采取較為有效的措施和行為，及時化解危機，化險為夷，從而較為安全地度過難關。

著名的危機管理專家吉爾馬丁曾說，“不要祈禱危機會遠離”。普林斯頓大學的諾曼·R·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變?yōu)椤捌鯔C”。

小溪/圖

英特爾公司前CEO安德魯在價值5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災難性事件后，在其自傳《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中說道，商業(yè)成功飽含自身毀滅的種子。因為商業(yè)環(huán)境變化不是一個連貫的過程，而是一系列亮點或者“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，一個公司運營的基礎突然發(fā)生變化并且沒有預先的警告，這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會或者是終點的開始。因此，經(jīng)歷一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點意味著混亂、不確定和無序，變化就像生一場病，只有預警與防范機制強大的公司才能成功地應對。

危機管理就是從被動的救火狀態(tài)轉(zhuǎn)向主動的出擊管理，這些任務的完成要依靠危機管理方法與流程，危機管理的目標是設法找到突發(fā)事件的根本原因，采取根除這些原因的措施，徹底消除突發(fā)事件或潛在的突發(fā)事件。

危機轉(zhuǎn)變?yōu)榱紮C，應視危機事件的性質(zhì)不同而相應地確定管理目標和管理方法。比如，對公眾的曲解或誤解、同行的猜測貶低或陷害而造成的危機，企業(yè)不僅要調(diào)查研究、澄清事實，而且還要進一步宣傳和塑造企業(yè)形象，力爭得到更多的公眾支持和信賴；如果是企業(yè)管理不善、或經(jīng)營決策失誤而導致的形象危機，企業(yè)則應首先擔負起相應的社會責任，同時積極肯定地采取相應的舉措，從而表達自己的誠心和信心，以塑造全新的良好形象。

在新媒體環(huán)境下，傳播環(huán)境發(fā)生了巨大變化，對企業(yè)危機管理也提出了更為苛刻的要求。企業(yè)應該明白自己要怎么想、怎么說、怎么做，這三個如果都做好了，危機應該會少一些。