“2%和98%”—從阿達克斯經典案例探尋跨國文化融合真諦

“2%和98%”—從阿達克斯經典案例探尋跨國文化融合真諦

20年來，中國石油企業海外創業穩扎穩打，項目由“小”到“大”，抗風險能力由“弱”到“強”，在強手如林的國際石油市場，開拓出自己的生存空間，逐步走上自我積累、滾動發展之路，也走出了一條符合中國石油工業實際的海外發展之路。

更重要的是，秉承“互利共贏、合作發展”的理念，中國石油企業致力于服務資源國經濟發展、協助建立完整的石油工業體系的同時，著重培養當地員工，積極投身教育、醫療、基礎設施建設等公益事業，造福當地百姓。統計顯示，“走出去”20年來，中國石油企業累計為資源國創造20萬多個就業崗位，海外業務公益事業投入總額近6億美元，400多萬人直接受益。

與所有“走出去”的企業一樣，我國石油企業揚帆海外市場也同樣遭遇文化融合難題。在海外并購和經營中，資金、技術這些有形的方面比較易于把握，但涉及文化內涵的撞擊是無形的，更加微妙難測。曾有一組調查數據表明，80%的企業敗走麥城，是由于管理者對跨文化管理缺乏了解。

“跨文化融合可以很簡單—‘信任、靠近與交流’。”這是阿達克斯公司給出的答案。

2014年7月，世界頂級商學院瑞士洛桑管理學院資深教授瑪格麗特敲開了中國石化國勘阿達克斯公司總部的大門。她迫不及待地需要這家中資企業為她解開心中的疑問：“通常來講，一個西方公司收購另一個西方公司，70%是不成功的。然而，中國石化這個純東方公司收購一個純西方公司，5年時間，不但收購成功，更實現了文化的全面融合。訣竅是什么？”

“跨文化融合可以很簡單—‘信任、靠近與交流’。”這是阿達克斯公司給出的答案。

“我們接管時沒有對原公司員工‘大換血’，在用人上‘一個不裁，全部留用’，以穩定員工隊伍。除董事長外，中方派出的管理人員以輔助的身份進入管理層團隊，在具體工作中不越權、不干涉。”阿達克斯公司首席執行官張毅介紹，接管后公司成立了“中國石化阿達克斯公益基金會”，專注于非洲和中東落后地區公益活動。

阿達克斯公司共有正式員工1132名。其中中方員工18名，不到員工總數的2%；外籍員工來自世界31個國家和地區，被外界稱為一個小聯合國。2%和98%之間，是什么關系？收購阿達克斯之初，文化融合便是中方面臨的第一個挑戰。

靠近—融合的紐帶。阿達克斯公司員工90%以上是歐美籍員工，有供職于殼牌、BP、道達爾等公司的經驗。收購之初，國際員工對新的管理者有抵觸情緒。原阿達克斯公司老板的辦公室是個神秘之所，永遠鎖著密碼鎖，里面擺滿了古董，很多員工從未去過這個辦公室。張毅上任后做的第一件事，就是打開辦公室的大門告訴大家，從今天起，這個門將永遠敞開，歡迎員工隨時來坐。有員工好奇地來看，辦公室里的古董沒了，取而代之的是墻上掛滿了公司業務區塊的地圖。

交流—信任的橋梁。在阿達克斯公司，乒乓球成為很多中外員工交流的“語言”。公司還組織漢語培訓班、樂隊和中國歌合唱團等。該公司在保留了圣誕晚會、夏日聚會、冬季滑雪、家庭戶外日、兒童圣誕節等活動外，還創辦了一個旨在加強多元文化融合的“Pearl Project（珍珠工程）”，取中國文化中“掌上明珠”的意思，將員工的每一項建議和他們所代表的文化，當做明珠一樣對待。公司里的員工，盡管每個人的職責邊界是不規則圖形，但他們之間的關系如同拼圖游戲中的一個個模塊，無論邊緣多么不規則，只要職責明確、設計合理，都能拼到一起，組成美麗的圖案。

面對中方和外籍員工2%和98%的懸殊比例，該公司發掘不同文化的共同屬性，進而確立了文化融合的目標：讓不同信仰、不同膚色、不同背景的員工能夠以愉悅的心情去創造最大的價值。

認同—團結的支點。2014年底，阿達克斯公司年度會議正在舉行。“長期服務獎”會花落誰家，充滿懸念。此時，大屏幕上出現了厄瓜多爾籍員工維吉妮工作時的照片。歡呼聲、鼓掌聲長久不息。維吉妮淚流滿面：“我還是個小姑娘時就進入公司工作，沒想到，在成為兩個孩子的母親之后，我能獲得這樣的認可。阿達克斯就是我的第三個孩子！”

文化融合的不斷深入使隊伍穩定性得到不斷提升。接管以來，員工流動率在6%-8%，遠低于國際并購12%-20%的平均水平。

面對中方和外籍員工2%和98%的懸殊比例，該公司發掘不同文化的共同屬性，進而確立了文化融合的目標：讓不同信仰、不同膚色、不同背景的員工能夠以愉悅的心情去創造最大的價值。阿達克斯的經驗告訴人們，所謂全球適用的跨文化融合模式并不存在。再好的跨文化管理方案離開了真情實感，面對迥然不同的國情、企業環境和文化背景等深層次問題，也難免無所適從、步履維艱。事實上，“信任、靠近與交流”是一種情感的融合。它提醒人們，人文關懷具有普遍意義，不論在什么國家、什么民族、什么樣的語境下，只要把關注點始終放在員工的切身利益上，真心實意地為員工著想，可以迅速幫助企業在復雜的全球商務地圖中找到融合的方向。