調整速度結構 實現降本增效—河南銷售積極應對新常態的思考

□ 文/中國石油河南銷售公司黨委書記 張海云

調整速度結構 實現降本增效—河南銷售積極應對新常態的思考

□ 文/中國石油河南銷售公司黨委書記 張海云

河南銷售公司2014年克服了重重困難，實現了“六增一降”的良好經營業績。2015年，要實現有質量、有效益、可持續發展，“新常態”是一個必須正面應對的話題。這種新常態傳遞給銷售企業的直接影響就是“低成本”。要實現低成本，速度、結構的調整是手段。而在實施的過程中，每一個環節、每一個單位都必須強調“防腐反腐”這一基調。

正確認識積極應對新常態

新常態、低成本、重調整、強反腐是一個鏈條上的四個重要節點，環環相扣，互為驅動，缺一不可。

首先是“新常態”。什么是新常態？從國際背景上講，世界經濟正逐步走向復蘇，但現在還處在相對疲軟的狀態。今年的集團公司工作會議專門分析了國際國內經濟形勢，明確指出，世界經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期。國內經濟環境是“三個負面疊加”，一個是國際的，以歐洲、美國后金融危機時代導致世界經濟疲軟；第二個是國內經濟增速回落，下行壓力加大，由兩位數逐步下降為7%左右；第三個是國內投資需求雙下降。就石油行業來講，決定國際油價的主要因素是供需關系，而去年以來至今后一個時期，供應寬松的局面將維持下去，導致油價一再下挫。雖然近期有所回升，但短期內難有昔日風光。這僅僅是經濟形勢的新常態。就企業發展環境來說，還有依法治國的新常態、強力反腐的新常態、深化改革的新常態。可以毫不夸張地講，以習近平為總書記的黨中央正在引領我們開創一個前所未有的新時代。作為大型國有企業，面對這種新常態、新時代，就要有無愧于這一時代的擔當和使命，必須從思想和行動上，勇敢迎接新常態、積極應對新常態、主動引領新常態。

第二是“低成本”。新常態傳遞到我們企業，就是低成本。低成本既是新常態對企業發展的新要求和顯著特征，也是我們積極應對新常態的具體措施。在目前國際油價水平下，集團公司整體處于盈虧的平衡點附近，形勢很嚴峻，中國石油可能會遇到1998年以來最嚴峻的局面，油價繼續下跌，就可能陷入虧損，這在中國石油的發展史上是前所未有的。堅持低成本發展是今年集團公司工作會議的核心議題，要樹立過緊日子的思想。不僅如此，就我們銷售企業來講，形勢更加復雜多變。其中一個新動向就是新能源的異軍突起。以氣代油，以電代油，每年要減少1900萬噸的成品油需求量，全國成品油銷量增幅連續兩年下滑，2014年較上年下滑了3%。河南省2014年有百座加氣站開業，今年河南省仍將有一批加氣站開業，這都是我們必須面對的。當然，油價下降也可能會帶來銷量的正向影響。同時，電能源的替代作用日益顯現，深圳的出租電動車一次充電能跑200余千米，對成品油的沖擊不容忽視。價格不給力，增量靠不住，在這種復雜多變的形勢下，惟一能讓企業立于不敗之地的法寶就是低成本。

第三是“重調整”。調結構是集團公司立足現實，實現有質量、有效益、可持續發展的重要手段。經過近年來的規模擴張，集團公司的資產規模急劇膨脹，資本結構也發生了很大變化。調整資產結構，強調發展質量將是今后一個時期的重點工作。今年以來，投資量在持續壓減，整個壓縮比例非常大。資產的輕量化、無效資產的處理力度將不斷加大。就銷售企業而言，要從單純的擴銷上量到產銷協同、市場創效轉變，網絡開發由獨資向合資合作、租賃與特許經營轉變，這是今后銷售企業要實現的兩個轉變。2015年是中國石油重要的調整年，重點是對發展速度的調整，對結構優化的調整，對動力轉換的調整。

第四個方面就是“強反腐”。強反腐是發展的保障，沒有清廉的隊伍，就不可能形成凝聚力，更不可能集聚正能量。周永康、蔣潔敏案對石油行業的震動很大，教訓深刻。集團公司總的要求就是要旗幟鮮明地反對腐敗，對腐敗和違規違紀“全覆蓋、無禁區、零容忍“，一經發現，一查到底，絕不姑息。作為一家銷售企業，中國石油河南銷售不能例外，要結合經營實際，把過緊日子的思想、調整的思想、廉潔從業的思想堅決樹立起來。

虛心學習兄弟單位的經驗

在新常態下，要積極做好改革創新這篇大文章。去年以來，中國石油河南銷售改革不斷深化、管理不斷提升，但改革、創新、管理無止境。

今年的集團公司工作會議上，湖北銷售做了大會發言，山東、廣西銷售做了書面發言。我們要看到自己的長處，也要見賢思齊、學習先進。區外公司里邊有兩家單位值得我們學習，要學山東、追廣西，推動中部崛起。為什么要學習山東呢？簡要歸納起來，我們認為山東的經驗主要有四條，即權力下放、品牌提升、突出基層、嚴管損耗。在權力下放方面，山東公司提出來口號：“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，“多賣、會賣到巧賣”，從多到會、再到巧，很有價值。下放權力就是讓分公司有多項權力，河南銷售去年以來也下放了很多權力，有異曲同工之妙。品牌提升方面，山東銷售成立了“寶石花俱樂部”，“客戶經理”要變身為“品牌經理”，對于所有的客戶實行“一客一議”的靈活卡折扣，我們河南銷售發卡量較山東低很多，這是短板，如果我們發卡增長到山東公司的90萬張，零售量還能增加50萬噸。所以，必須把發卡作為重中之重，通過發卡鎖定客戶，一旦一個人辦了卡，對價格敏感度就直線下降了。發卡增長率方面，山東增長了200%以上，我們卻下降13%，這種剪刀差拉大了差距。在突出基層方方面，山東銷售給基層的“三紅包”，一是“素養紅包”，通過環境整治、五小工程，為員工營造溫馨之家，提素提質；二是“減負紅包”，將信息維護、監控、車輛服務等等都外包出去，不但公司運營的總成本下降，而且安全責任小了。我們要深入研究怎么把非主營業務外包出去，剝離出去，讓專業的人干專業的事情，去年我們公司兩油庫的司機外包試點效果很好；特別是對加油站員工提出了“六不”，即“不登車、不卸油、不保潔、不卸貨、不做飯、不值班”，值得思考和推廣；三是“提效紅包”，配自動售卡機163臺，建自助站724座，自助零售比37%。嚴管損耗：咬定高目標，體現高水平，現在山東公司的公路損耗千分之零點五，比我們低一倍。

廣西公司的經驗是突出“四個制勝”：現場制勝、聯合制勝、積分制勝、技術制勝。現場制勝，就是由“全員營銷”到“全民營銷”，微信、大眾點評，新的信息化手段運用的很好，新媒體，從油到非油，塑造濃烈的商業氛圍，強大的現場服務。純槍增10.2%，比我們高6%，非油9億元，是我們的3倍。聯合制勝，就是一加一大于二，困難站、雙低站，對于這些站點，共享市場，共享經驗，大帶小、強帶弱、老帶新，人均零售量增長了140噸，實現了聯合的站點銷量增長了50%，52座站實現了整體聯合。積分制勝，就是崗位靠競爭，收入看積分，解決基層員工收入不高、發展通道受阻的問題。建立起統一的共同發展愿景，基層油站的員工流失率下降3%；憑積分來分類管理，體現老員工的貢獻，體現有重要能力員工的貢獻，不是吃大鍋飯，引入了一個綜合素質的概念。技術致勝，就是依靠技術，解決現實問題。賀州分公司研制出罐區可視水井液位觀測器，柳州分公司自主開發油水分離器，為廣西公司增加有效工時1.7萬小時，相當于增加兩個萬噸站。

黨員干部要發揮模范帶頭作用

新常態也對黨員干部提出了新要求。面對新常態，河南銷售廣大黨員干部要在四方面發揮模范帶頭作用。

一是講政治、守規矩。今年民主生活會的主題，是要嚴格黨內的政治生活。現在有些單位叫自己的領導“老大”、“老板”，這種現象很不正常，大家要稱同志，體現黨的純潔性，這也是黨內政治生活的一個重要方面。每個人要把自己放到組織里，擺到組織里，小事上一樣要講規矩。汲取以前有些案子的教訓，里面有很多事情都是不講規矩，主要領導基本沒有什么組織生活造成的。

二是重規律、敢擔當。抓好經營也要學哲學，用哲學。尤其是今年低成本戰略，要注重規律、尊重規律。有規律就像是踏著波浪走，踏著波浪走就不會被打下水。比如營銷工作，年初就要早下手，抓機遇。敢擔當就是要不光當“二傳手”，還要當“主攻手”，當然“二傳手”也需要，上傳下達，但不僅要當“二傳手”，更要當“主攻手”。有些領導干部總是喜歡當“二傳手”，遇到好處擠破頭、遇到問題繞著走、遇到成績露一手，這樣不好，要糾正。

三是求融合、善凝力。專業線改革后，條塊更清晰了，更需要體現整體合力。這就要求各專業線適度舍棄個人利益，多溝通、勤溝通，顧全大局、著眼全局、立足根本。扁平化下更要提高融合意識，把融合力、合力意識作為下一步工作的重點方面。

四是守底線、廉為本。特別是安全方面，要人人抓安全、人人管安全、人人會安全、人人教安全，要逐步的深化。廉潔方面，守好底線，實行廠務公開，合規辦事，嚴格遵守中央和集團公司的相關要求，小心謹慎，守好規矩。

（本文根據作者在中國石油河南銷售公司2014年經濟分析會上的講話整理。）