關于企業集團預算控制模式的思考

李 芳

（南京南瑞集團公司，江蘇 南京 211106）

在財務管理界，預算管理體系對企業管理的整合作用越來越受到企業管理者的重視，企業管理者開始將工作重點轉向了預算控制體系的構建上。但現實是，預算控制體系的構建至今沒有一個統一的定論，因此，對企業集團預算控制模式的探討對其財務管理有著重要的指導意義，在現實中有著很強的必要性。

一、企業集團預算控制的組織

（一）預算決策機構

預算的決策和企業的全體成員有著密切的關系，因此，各種預算決策必須有一個權力中心來進行決定，以便集中預算的權力，保證預算的合理性，從而發揮預算協調、控制與考評的作用，這個權力中心就是企業集團內部的董事會和預算管理委員。

（二）預算管理委員會

在企業內部設立預算委員會能夠確保企業預算管理的權威性、正規性及科學性，也是現實的需要。預算委員會占據著企業預算組織體系的核心位置，在企業的日常運行中，董事會授權預算委員會處理和解決預算管理工作中的重大決策和問題，當前我國企業的預算委員會按照性質和功能可以分為兩種：（1）純粹的智囊議事機構，這種預算委員會沒有預算決議的權力；（2）既承擔著智囊議事的任務，又具有一定的預算決策權。

（三）預算管理部門

預算管理組織除了預算管理委員會之外，還應當設置一個預算管理職能部門作為專門的辦事機構，以處理與預算相關的日常事務，因預算管理委員會的成員大部分是由企業內部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關部門分別提供。預算管理委員會在預算會議上所確定的預算方案也絕不是各相關部門預算草案的簡單匯總，而是必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理日常事務。

二、企業集團預算控制模式

（一）集權預算模式

對戰略規劃型企業集團來說，集團內部的所有分部都是整個集團整體戰略的重要組成部分，這類企業的統一采購和營銷、統一對外籌資等經營戰略都是出于集團總部的預算控制作用而作出的。這種集權預算模式的特點有：（1）統一的資源規劃系統；（2）統一的作業控制系統和信息反饋系統；（3）統一的內部業績控制系統。這種集權預算模式的目的就是通過集權化的預算控制方式使母公司與子公司之間的財務關系更加明朗和確定。

（二）分權預算模式

對下屬子公司之間的業務關聯度較低的企業適合采用分權預算模式，母公司依靠股東的權利對其買入、持有、賣出等進行決策，這種預算控制體系是以業績上的財務控制為基礎而做出的，其主要特點有：（1）母公司的目標是子公司業績預算的起點，目標管理和目標控制是預算管理的主要特征；（2）子公司所作的自身預算需要以母公司集中認定的目標為依據，且要符合自身的發展戰略；（3）預算目標的實現需要依靠預算監控的作用，但是預算監控不能影響子公司的財務運作。

（三）折中預算模式

折中預算模式是戰略控制型企業集團將上述兩者預算模式的優點整合起來的一種新的預算模式，這種預算模式是既關注戰略目標導向和過程控制，又注重預算結果。其特點主要表現在：（1）母公司根據集團戰略和市場環境提出其具體的戰略目標；（2）根據市場環境，由母公司提出集團的資本預算，以此來確定子公司的資本分配政策；（3）預算編制采用自下而上的模式，這樣能夠加強對下屬的審批；（4）強化對各個子公司預算執行實際情況的考核。

三、加強企業預算控制的策略

（一）預算授權制度的健全

授權控制是企業在發生某項經濟活動之前，依照規定的程序對相關執行部門的合法性、合理性及規范性進行核準，然后決定是否授予其相關權力所進行的控制過程。

站在預算管理的角度進行分析，可以將授權控制分為預算內授權和預算外授權。預算內授權是企業最常用的授權方式，而預算外授權在企業中較少采用，因為預算外授權沒有明確的規章制度作為依據，這種情況下，就會出現企業一般管理人員沒有權力或無法對預算進行負責，預算管理需要企業的高層管理人員，甚至最高領導層進行研究決議，這種模式會嚴重影響企業預算控制的效率，阻礙企業日常的運行發展。因此，企業集團的預算管理需要建立起健全的預算授權制度，明確預算內外的權力分配，杜絕越權、擅自用權等現象的發生，為企業的預算控制提供規范的權力保障。

（二）預算分析與報告制度的完善

完善預算報告制度有助于預算調控職能的實現，在預算下達過程中，預算報告是一種關于預算的逆向信息流動，是對預算執行情況的總結。企業的預算執行離不開不同層次的預算單位，這些預算單位共同組成了企業的預算責任網，由于不同預算單位的預算目標不同，而預算執行又需要隨時將預算情況進行反饋，因此，預算報告應采用分級核算、逐級匯報的方式進行。預算執行情況需要企業各級責任單位對自身進行核算，將信息及時反饋。預算報告也就是對預算執行過程中各種信息的傳遞，這不是一個專門的機構就能完成，它需要企業各級預算執行部門的參與，因此，預算報告與預算執行組織有著密切的關系。

預算報告制度的完善需要體現報告以下四個方面的特點：（1）內容的系統性；（2）信息的關聯性；（3）報告的及時性；（4）報告形式的靈活性。

（三）全面預算控制的加強

全面預算就是對企業集團的收入和支出進行全面的控制管理，人力、財力、物力及產品生產與銷售都在預算控制范圍之內，企業集團通過全面預算后，將預算目標分配到下屬各個子公司和相關部門，甚至是員工個人，使每個人都了解到企業的預算，從而樹立企業員工的個人成本控制意識。

當前，現金流量對企業各成員有著較強的約束作用，全面加強企業的預算控制就需要對現金流量預算進行細化和落實，做到：（1）依據企業的年度預算，要求其各個部門制定出自身的動態現金流量預算，而且需要各部門按季度、月份、周對現金流量進行分時段預算，這樣有助于企業對日常的現金流量進行有效的動態控制；（2）分清收入和支出兩條主線，只有這樣，企業集團才能有效控制其各成員的現金收支，因為收支兩條線能夠防止企業單位對現金進行截留的現象，保證企業全面預算的有效性；（3）為了加強對企業現金流量的控制，企業內部應建立相關的監控制度，比如實行“費用監控卡”或“現金流量監控卡”制度，對現金走向進行嚴格的掌控。

全面預算控制是企業預算管理的核心環節，全面預算控制有關企業的編制與考核，是企業考評工作的主要依據。全面預算控制的要點在于有效控制，及時調整，有效控制就是對企業的收支進行牢牢把控，確保其每個階段的實際支出和預算支出的差值處在合理范圍之內；及時調整就是針對特殊情況下超出預算的情況進行及時反饋，保障企業各部門之間的及時溝通，從而采取有效措施對偏差進行調整，確保預算目標的實現。

（四）預算執行的調整

由于企業在運行過程中會遇到各種不可預知的因素，其實際情況可能會與預算出現較大的偏差，這時就需要對所作的預算進行適當的調整，預算調整也是預算執行過程中的主要環節。

預算調整必須依靠規范的制度進行保障，這些制度的重點在于明確調整預算發生的條件、預算調整的申報及預算調整的審批等環節，通過制度的保障，可以使預算調整真正發揮出“調整”的作用。預算調整應注重幾個方面的問題：（1）客觀條件的存在，切忌調整的主觀性；（2）制定嚴格的預算調整審批程序，確保調整的規范性；（3）預算調整應放眼長遠，用發展的眼光看待問題，避免頻率過快的調整。

（五）預算考評的合理

業績考評是企業日常工作的重要環節，在預算控制中發揮著不可替代的作用，而有關預算控制的考評就是對企業的預算管理工作進行評價，企業的預算考評應把握三個方面的思路：（1）對考評的分類和定位，企業的預算包括動態預算和綜合預算，因此其評價方式也應采取不同的標準，一般情況下，預算考評指的是綜合評價；（2）預算考評標準的制定，企業的預算標準包括：企業戰略目標的預算標準、市場標準及歷史標準等，在標準選擇時，需要注重其與評價對象的相關性，在預算考評時，應從不同角度對預算成果進行評價，保障考評的合理性；（3）加強考評與薪酬標準的關聯，薪酬標準與企業預算工作人員的工作積極性有著直接的關系，在進行預算考評時，企業應根據考評結果制定出“賞罰分明”的薪酬制度，從而提高相關人員工作的責任和積極性。

四、結束語

綜上所述，預算控制是企業集團加強管理，確保長遠發展的主要方式，構建科學合理的預算控制模式能夠有效降低企業的成本支出，提高其經濟效益。企業的預算控制是一項浩大的系統工程，不是某個人或某個單位可以單獨完成的，它需要通過制度的保障和工作方式的探索，更需要企業集團上下的共同努力去完成。

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