自我決定理論在代建制激勵中的應用*

趙飛 王崇鋒 于美香

(青島大學商學院，山東 青島 266071)

0 引言

20 世紀90 年代，非經營性政府投資項目在運行過程中出現“三超”現象、工程質量低下、腐敗問題嚴重等問題。為了解決上述問題，我國在政府投資項目中引入了代建制模式。國務院于2004 年頒布的《關于投資體制改革的決定》要求對非經營性政府投資項目大力推行代建制模式。代建制模式尤其是市場型代建制模式的建立，對解決工程項目存在的有效激勵不足具有重要作用。

我國代建制模式的應用推廣已在北京、上海和廣州等地取得了巨大進展，但代建制模式在實施過程中仍存在項目目標不清晰、各方利益沖突調節不力、缺乏特定激勵等問題。這些問題嚴重影響工程建設的效率，究其緣由則是工程建設各方的利益協調不力以及缺乏有效的激勵機制。國內關于代建制模式有效激勵的研究集中于代建人［1-2］和代建單位的激勵［3］，其理論運用研究多集中于委托—代理理論［4］、項目治理理論［1］、前景理論［5］等。上述理論關注的重點在于利益相關者之間的關系分析及其激勵。代建制模式激勵的研究很少在項目階段對激勵措施進行明確區分，而自我決定理論在代建制模式中的應用可以用來彌補這一不足。

1 國內外研究綜述

與國內項目實踐有所不同，國外項目建設并沒有代建制模式。國外較多學者將關注度集中在項目工作者的工作激勵［6］以及項目管理者激勵的影響因素［7］上，注重分析影響項目管理成功實踐的因素，以及項目組內的員工激勵。研究方法多集中使用問卷調查法和因素分析法進行實證分析［8-9］。Gagné M，Deci 針對項目組內員工間的工作激勵提出了建設性的觀點，對后續自我決定理論在項目激勵中的運用起到支撐作用［10］。國外有關激勵理論的研究已相當成熟，一方面是激勵理論和模型的研究，如波特和勞勒的模型、弗洛姆的理論。另一方面是激勵方式的研究。對內部激勵和外部激勵的研究仍具有爭議性，如國外早期研究測試的假設發現有形的外在獎勵破壞了內在激勵，與此相反言語獎勵則增強了內在激勵［11］。這意味著內在激勵和外在激勵可以是積極的和消極的互動，而不是一方簡單作用于另一方。基于一些早期的實驗，認知評估理論［12］的提出解釋了外在激勵對內在激勵的影響。

國內對代建制激勵的研究也相當多，涉及代建項目激勵機制、代建單位激勵機制以及政府與代建單位關系激勵機制等三個方面。在代建項目激勵機制方面，林愛武對激勵機制的傳統理論和現代理論分別進行了闡述，并對轉移支付下的激勵方案和各自強度進行了分析［13］。趙淳怡對激勵機制在代建制中的應用從內、外部激勵兩方面分別進行了論述，從內部激勵角度探討代建制費用安排，從外部激勵角度對代建制的績效評估加以論述，并將激勵理論運用到代建制模式的選擇上［14］。在代建單位激勵機制方面，徐勇戈在非對稱信息條件下研究代建單位的激勵機制，并通過實證建立了確定條件下的激勵模型［15］。朱斌等在HU 理論框架下對代建制激勵加以研究，對有效解決代建人績效考核問題提出了建議［16］。在政府與代建單位關系激勵機制方面，蘭定筠提出通過合同激勵方式促使代建單位(代建人)利益與政府(業主)利益保持一致;建議采用工期激勵以推動合同順利履行，項目如期完成［17］。鄧玉林、周海煒、張長征從關系契約角度對代建制激勵在水利工程的應用進行研究，主要探討政府與代建單位之間的激勵關系［18］。

從國外研究來看，國外項目激勵多集中于微觀主體的研究，即更關注項目管理者和項目成員的激勵。然而，從國內研究來看，上述研究均從宏觀方面研究了利益主體方的激勵措施，對項目運行過程中的具體激勵探討較少，而自我決定理論的三個主要理論(目標設定理論、行動調節理論、特定任務激勵理論)能從項目微觀運行的招標階段、建設階段和運營階段來區分代建制激勵措施，將自我決定理論運用到代建制激勵中，能夠為解決代建制中利益相關者及項目不同階段的激勵提供不同視角，更好地發揮代建制在政府非經營項目中的作用。

2 自我決定理論在代建制實踐中的問題分析

認知評估理論(cognitive evaluation theory)解釋了外部激勵(extrinsic motivators)和內部激勵(intrinsic motivators)的影響。然而，內部激勵和外部激勵的簡單二分法使這一理論很難運用到實際工作中。自我決定理論是從認知評估理論中包含的外部激勵中衍生而來，這一理論也可以運用到政府投資領域的激勵之中，其理論構成如圖1 所示。

圖1 自我決定理論及其在代建制中應用示意圖

如圖1 所示，自我決定理論衍生于認知評估理論，認知評估理論解釋的是內部激勵和外部激勵的影響。然而由于工作性質或項目特點的不同使得這一理論在實際運用中更為復雜。認知評估理論進一步建議，能力以及自主的感知對內部激勵十分重要。研究表明，促進內部激勵最具有挑戰性的活動是高度激勵［19］和正反饋［20］。自我決定理論的核心是區分自主性激勵和控制性激勵。自主性激勵主要包括有意志的行為和有選擇的經驗。內部激勵是自主性激勵的一個例子，例如當人們因為覺得有趣而完全自愿地從事某項活動。相比之下，被控制意味著在壓力下工作并且不得不忙于工作。在早期實驗中，外在獎勵會誘導控制動機［20］。自主性獎勵是代建單位對自身可預期的未來獎勵。代建單位為了獲得項目入選資格，一方面，自身的信譽、聲望會對其形成外在約束;另一方面，自身積累的信譽、聲望等會增強其行為意志以及經驗積累，是對代建單位的內在激勵。控制性獎勵主要是對實施對象具有一定工作壓力情況下的獎勵，主要是通過一定的激勵機制得以實現。

代建制實踐中還存在代建項目運行過程中目標不清晰、代建項目主體各方利益沖突協調不力、代建項目缺乏有效任務激勵等以下問題:

(1)代建項目運行過程中目標不清晰。代建制項目中的合同成本是確定的，并限定在一定范圍內，而項目具體實施時目標需要根據工程需要現實調整，這就使得代建制目標的動態調整與確定的合同成本之間存在矛盾。另外，在代建制實踐中也存在權—責分配不一致的問題。代建項目在實施過程中由于受到外在條件的限制以及不確定因素的影響，實施的工程范圍不確定，這也導致實際成本逐漸走高。

(2)代建項目主體各方利益沖突協調不力。在國內政府非經營項目代建制模式推行過程中，由于各利益相關者的利益不盡相同，各方之間的矛盾沖突使得項目運行受阻。代建制各方利益關系如圖2 所示。

圖2 代建制下各方利益關系圖

如圖2 所示，政府與代建單位聯系如①所示:政府在項目實施中的目標是使期望收入最大化并滿足公眾利益，政府賦予代建單位組織管理權，與代建單位形成直接聯系。代建單位的目標是獲得固定管理費以及更大比例的項目分成，代建單位需要在保證項目質量的前提下，控制項目的成本與工期，并向政府報告項目進度、質量和資金使用情況等。代建單位對項目的責任一般是臨時性的，與項目周期有關，而業主是項目的長期使用者，這使得二者在追求自身效益最大化過程中產生矛盾。承建單位與代建單位聯系如②所示:承建單位主要負責項目的設計以及施工，代建單位無法時時監督承建單位的建設情況，也就很難明確知道承建單位的努力程度，因此承建單位與代建單位之間也存在著利益沖突。政府與項目最終使用者聯系如④所示:政府負責的公共項目需要對最終使用者負責，公共使用者有權監督政府的公共行為，政府若不能有效滿足公眾需求和公眾利益，二者便存在矛盾。

(3)代建項目缺乏有效任務激勵。如圖3 所示，針對代建項目運行過程中的工期延緩、質量不達標、項目團隊努力程度不夠等問題，針對以上問題所采取的激勵措施過于宏觀，在具體實施過程中激勵措施的效果會被弱化，難以達到理想的效果。

圖3 代建制現有宏觀激勵機制示意圖

在自我決定理論的指導下，有助于針對不同階段項目利益主體的不同關系特點，提出具體性舉措。

3 自我決定理論下的代建制激勵措施

自我決定理論將激勵措施主要應用于目標設定理論、行動調節理論和特定任務激勵理論。根據代建制實踐過程中出現的上述問題，在自我決定理論的框架下提出以下措施。

(1)明確代建項目的目標和范圍，并以合同形式予以細化。國外有關項目目標設定的理論研究已相當成熟，如Latham and Locke 的目標設定理論已經在工作激勵領域產生重大影響［21］。結合早期的著作［22］與自我效能理論［23］，Latham and Locke 建議人們的目標應展現行為效率的原因且人們的表現將在以下兩種情況下達到最好:①制定具體的、困難的且具有很高價值的目標;②明白何種行為能完成目標并有能力完成。針對代建制模式在實施中出現的上述問題，具體解決措施可利用目標設定理論進行分析。首先，增加合同的具體性及可調節性。采用固定成本合同和浮動酬金合同相結合的辦法，解決項目運行中目標設定范圍與合同成本不一致的矛盾。其次，合同中明確代建單位相應的資金管理權，解決代建單位權責不一致的矛盾。最后，加強業主、代建單位和承包單位間的溝通，協調其利益關系。

(2)加強代建主體的利益協調，以監督方式予以強化。在過去的20 多年中，許多學者已用行動調節理論研究在組織或其他場合中的工作激勵。受控制論方法的強影響，行動調節理論利用目標的概念強調有效地聚焦于目標導向的作用機制［24］。行動調節理論包括決策范圍的概念，它等同于自主性。該理論繼而指出當有相當大的決策范圍，即允許工人設定自己的目標，激勵和行動才會得到最大化。針對上述代建項目中出現的各方利益協調不力問題，具體解決措施可利用行動協調理論進行分析。首先，應該加強各利益主體的有效信息溝通，及時反饋各方利益需求，以避免在協調利益時出現時滯，影響項目運行效率;其次，應建立有效的信息披露機制，以減弱由于信息不對稱帶來的利益沖突;最后，應完善有效的監督措施，如圖3 所示，將外部監督與內部監督、監督措施與激勵措施有效結合，更好地發揮激勵作用。

(3)突出代建單位的任務細化，以階段激勵予以區分。由于現有代建項目的激勵措施過于宏觀，缺乏項目進程中具體性的激勵措施，對階段性特定任務激勵的區分較少，具體解決措施可利用特定任務激勵理論進行分析。首先，在項目招標階段，應綜合協調固定管理費與項目分成的比例，避免政府在招標過程中二者出現矛盾;其次，在項目建設階段，代建單位應明確項目完成計劃，針對承建單位計劃額度完成情況給予適當的物質和精神鼓勵;最后，在項目運營階段，政府可以給予代建單位適當的鼓勵性政策，以激勵其更好地發揮代建效用，增強責任意識。

自我決定理論在代建制激勵措施中的應用可以更加明確激勵重點，將代建項目現有的宏觀激勵措施與自我決定理論下代建項目微觀激勵措施相結合，有助于提高代建項目的運行效率，進一步推動政府非經營性項目代建制的實施推廣。

4 結語

代建制在政府非經營性項目建設領域應用的范圍的越來越廣泛，而在代建制實踐中仍存在代建項目運行過程中目標不清晰、代建項目主體各方利益沖突協調不力、代建項目缺乏有效任務激勵等問題。這些問題可以在自我決定理論的框架下尋求解決方案。自我決定理論源于認知評估理論，并使得該理論更加全面。自我決定理論的三個主要理論(目標設定理論、行動調節理論、特定任務激勵理論)能從項目微觀運行的招標階段、建設階段和運營階段來區分代建制激勵舉措，將自我決定理論運用到代建制激勵中，為解決代建制中各利益相關者及項目不同階段的激勵提供不同視角，更好地發揮代建制在政府非經營項目中的作用。

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