組織級項目管理在電網企業信息化建設過程中的應用

周宇 王青國

(江蘇電力信息技術有限公司，江蘇 南京 210008)

0 引言

隨著信息化的發展，信息系統架構日趨復雜，項目規模日益龐雜。項目的成功除了依靠項目團隊的努力，更離不開組織內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史項目的經驗教訓、風險的識別與應對等。組織必須建立一套管理架構和流程，從組織級的高度來協調管理，保證達到戰略目標。

根據PMI 的定義，組織級項目管理(Organizational Project Management，OPM)是一種戰略執行框架，通過應用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅動實踐，不斷地以可預見的方式取得更好的績效、更好的結果及可持續的競爭優勢，從而實現組織戰略［1-2］。

電網企業經過多年的信息化建設，隨著管理變革的不斷深入，目前已進入深水區，組織級項目管理貼近電網信息化項目建設管控的實際需要，能夠有效提升其信息化建設的整體性、規范性與可控性。本文將針對電網企業信息化建設現狀和信息化項目特點，在電網企業的信息化建設過程對組織級項目管理進行實踐與應用，以提高其信息化項目管理水平，提升項目建設質量。

1 電網企業信息化項目管理現狀分析

企業信息化是指企業以業務流程的優化和重構為基礎，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，控制和集成化管理企業生產經營活動中的各種信息，實現企業內外部信息的共享和有效利用，以提高企業的經濟效益和市場競爭力［3］。

在“十一五”前，電網企業的信息化項目一般由企業各個專業部門進行主導［4］。 “十一五”期間，信息主管部門歸口負責信息化項目建設工作，為了更好地進行過程管控，部分電網企業還引入了信息系統項目監理制度［5］。在“十二五”期間，為更好地進行信息化項目建設管控工作，部分電網企業引入了“企業架構”［6］，成立了專門的項目管控團隊，承擔項目管控工作。

IT 發展遵循初級建設、零散建設、集成建設、深化應用、持續優化的由低到高的逐級進階發展規律，電網企業目前已由深化應用級向持續優化級轉變。在此期間業務一體化、全過程管控、數據共享和流程貫通等高端集成應用呈跨越式發展，出現了一批“投資高、周期長、知識密集、高風險”［7］的項目，如“SG186”［8］“集中集成”“SG-ERP”“營配調一體化”等。這些項目又可分為多個子項目同時實施，子項目之間共享組織資源，相互影響，往往在資金、時間、資源等方面存在爭奪關系。如果處理不當，往往會在資源調配方面出現激烈的爭奪和沖突，惡化企業管理環境，甚至造成項目失敗。

2 組織級項目管理的實踐與應用

電網企業的各類信息化項目大致可以劃分為業務應用類和技術平臺類，其中業務應用類根據其業務職能又可分為營銷類、檢修類、基建類、調度類以及人財物類等。這些項目的管理人員都應該清楚地了解項目的目的和特點，并依此制訂計劃，監控執行。但人員特點各不相同，其理解的項目目的和制訂的計劃均不盡相同。組織級項目管理正是為了在制度上保障各同類項目質量的管理方法。

2.1 組織級項目管理的組織機構

組織級項目管理首先要解決的是組織架構的問題，在組織架構上談的比較多的就是項目管理辦公室(PMO)，而PMO 最主要的作用就是從組織的角度提供一系列的方法、工具、技術和最佳實踐的支持，協助項目成功［9］。

目前，部分電網企業已經建立了在高層領導下的統一管理信息化建設的領導小組或委員會，可以為具有一定規劃和復雜度的項目提供所需要的各種支持和服務，承擔PMO 職責。它集合了一批高水平的項目、業務專家來充當項目管理人員角色，由其作為后盾推進整體多個項目的進展(圖1)。

圖1 電網企業項目管理組織機構圖

作為控制型的PMO，電網企業信息化領導小組的主要職責是:貫徹落實國家和上級公司有關信息化工作的政策和法規;審議公司信息化發展戰略、規劃和有關的重大決策;推動信息技術在生產經營中的應用;協調解決信息化工作中的重大問題，有權提出建議，并根據需要中止項目或采取其他行動等。

信息化領導小組下設信息化工作小組或辦公室，承擔日常工作。信息化工作小組或辦公室一般設在公司信息主管部門，主要職責是:組織實施公司信息化領導小組決定的事項，研究提出公司信息化的發展戰略，組織制定符合公司信息化工作實際的各項制度、辦法及規定，組織編制公司信息化規劃并監督實施，調查研究公司信息化建設方面的重大問題等。

業務部門的主要職責是:負責提出業務應用建設目標，組織編制項目可行性研究報告和實施方案;負責業務應用系統的建設實施、推廣工作等。

項目管控組、架構治理組、過程改進組作為對信息主管部門的支撐機構存在，其中項目管控組負責對項目的前期策劃組織，中期跟蹤管控，后期收尾評估等工作;架構治理組負責架構的規劃和建設以及項目質量控制;過程改進組負責建立組織項目管理制度，監督項目執行情況，整理歸檔工作成果，匯總項目數據。

2.2 組織級項目管理的內容規劃

項目組合、項目集和項目管理均需符合組織戰略，或者由組織戰略驅動。通過選擇正確的項目集或項目，并對它們進行協調控制，能實現既定收益，與組織戰略保持一致。組織級項目管理選擇項目(項目集、項目組合)一般會考慮在組織層次提高收益、降低風險、提高資源利用率。

組織級項目管理對項目內容的分解可以參照軟件設計中的“高內聚、低耦合”的模塊劃分原則:內聚是指同一項目內各個目標之間彼此結合的緊密程度，耦合是指不同項目之間的相互關聯程度。“高內聚、低耦合”的項目劃分，使項目之間聯系簡單，發生在某一項目的問題對整個項目集/項目組合影響小，開發、實施某一項目不需要對其他項目有很多了解。

電網企業信息化項目內容的確定需要根據企業發展戰略規劃和信息發展規劃的要求，根據“高內聚、低耦合”的劃分原則，自上而下逐級規劃并定期滾動修改。根據企業發展戰略的要求，在全面分析企業業務與管理需求、信息化現狀與發展趨勢的基礎上，形成可落地實施信息化建設性的計劃，示意如圖2 所示。

圖2 電網企業信息化項目內容規劃示意

2.3 組織級項目管理的項目治理

組織級項目管理的根本意義在于通過組織級項目管理體系的建設提高組織實現戰略目標的能力。而項目治理則是“為確立項目以及實現其目標提供可靠的管理環境而建立和維護項目利益相關方之間規制關系的過程”［10］。

項目治理的目標是通過項目治理框架的實施來實現的，項目治理框架向項目團隊提供管理項目的結構、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支持和控制，以實現項目的成功交付。項目治理框架中的主要內容包括:項目成功標準和成果驗收標準，用于識別和解決項目期間的問題的流程，項目利益相關者之間的關系，項目生命周期方法，階段審查流程，項目范圍、方案和進度變更的審批流程等。這些內容形成了項目管控制度，如圖3 所示。

圖3 組織級項目管理的項目治理

通過定義、記錄和溝通可靠的、可復用的項目實踐，項目治理為控制項目并確保項目成功提供了一套全面一致的方法。在具體操作上，需要構建分級項目管理體系，明確項目組合、項目集、單項目的基本治理結構，固化項目控制的方法和過程，對各過程的輸入輸出、準入準出、工具與技術進行明確，并提供流程運轉的支撐體系，使得各項目能夠依據同樣的步伐前進，從而繞開陷阱。

2.4 組織級項目管理的工具支撐

信息化項目實施是一個不斷變化的動態過程，在多項目管理模式下，項目動態信息量愈趨龐大。如果信息管理手段滯后，將造成項目間管理信息分布離散、溝通不暢，直接影響項目的高效實施。為有效縮短信息傳遞和處理的時間，有必要建立基于Intranet 的組織級項目管理工具。

工具的設計需要貫徹組織級項目管理的思想，它不是計算機代碼的簡單堆砌，而是項目管理思想和技術的程序化［11］。根據項目全生命周期管理的要求，典型的項目管理工具應包括項目啟動、項目規劃、項目執行、項目監控、項目收尾等功能模塊，如圖4 所示。

圖4 組織級項目管理工具功能示意圖

組織級項目管理工具按照其服務的對象、主要功能和目標的不同，可分為兩個層次:①項目層次注重項目資源負荷、運行狀態、交付情況的關系，是項目管控人員的個人助手;②組織層次注重整個組織的多項目管理與工作協同，是組織進行項目管理的統一工作平臺。

組織級項目管理工具更關注于組織層次上對任務執行情況的統一展現、趨勢分析。例會匯報看板能為各級管理人員提供直觀可視工具，以便合理實施任務管理，并為生產任務下達、進度監控、問題協調、項目評估提供決策依據，典型的例會看板如圖5 所示。

圖5 項目例會看板

組織級項目管理工具的推廣應用可以實現對具體項目的進度、成本、質量控制，提高項目管控人員的工作效率，減輕日常繁雜的工作;也能提供組織層次的項目監控視圖，便于組織對企業內項目的整體把控，為多項目管理提供支持。

3 結語

電網企業的信息化從初始建設到不斷優化、升級、擴展和升遷，其信息化項目管理也逐步由窄到寬、由淺至深、由簡變繁，管理難度也愈來愈大。組織級項目管理從戰略的高度加強組織的項目管理，建立組織的項目管理體系和標準方法，并將此方法推行下去，從而保證項目的有效實施［12］。

本文結合電網企業信息化建設的實際，引入了項目組合管理、項目集管理等組織級項目管理方法，通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動來達到組織目標，實現組織戰略，它的應用將能有效提升電網企業的信息化項目管理水平和企業核心競爭力，可為其他大型企業信息化建設管控提供借鑒參考。

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［12］ 劉鶴松. 電信業營銷活動中的精細化控制研究［D］. 天津:天津工業大學，2011. PMT