互聯網環境下報業“二次售賣”贏利模式再審視*

■支庭榮

互聯網環境下報業“二次售賣”贏利模式再審視*

■支庭榮

本文針對互聯網興起之后媒體環境發生的劇烈變化，側重從成本結構、生產方式和價值實現過程等角度，分析了報業媒體相對于互聯網企業存在的不足，及其嚴重依賴廣告的贏利模式所遇到的危機。對于未來報業整體商業模式的再造，本文討論了互聯網化以及市場型媒體轉變為公共媒體等幾種選擇。

報業數字化；贏利模式；二次售賣；商業模式

自互聯網作為一種信息基礎設施出現，繼而成為一種“第四媒體”，進而成為一種擁有強大聚合與伸展能力的多功能商業平臺以來，傳媒產業生態系統逐漸發生巨大的變化。從2008年西方國家金融危機開始，人們所熟知的那個傳媒產業，正在遠去：錄音業、錄像業被數字化、音視頻網站、云訂閱服務所傾覆，處于消失的邊緣；報業、廣播電視等傳統媒體，也被顛覆跌落，迅速成為波士頓矩陣（BCG Matrix）中的“瘦狗”。這些傳統媒體處于大轉型的陣痛中，需要重新審視和規劃自己的商業模式。

英文中的“business model”一詞，通常譯為“商業模式”，它指的是對于一個組織如何為用戶創造價值、向用戶傳遞價值，以及捕獲價值取得回報的經營邏輯的一種策略或理念方面的闡釋。①這一概念的源頭可以追溯到彼得·德魯克于上世紀50年代提出的關于顧客、價值、贏利等問題的思考，到了90年代逐漸流行開來。對于非企業單位來說，它實際上說的是“運營模式”。對于企業來說，“商業模式”中重點圍繞獲取價值這一環節的運營機制設計，即為“贏利模式”。鑒于我國大多數傳媒是在市場中運作并追求利潤，本文因此沿用商業模式和贏利模式的概念對報業嘗試做一些分析。

一、“二次售賣”重度依賴廣告市場

過去，傳媒經濟學中對于媒體贏利模式的核心表述是“二元產品市場”（dual-product market），指許多傳媒企業首先生產的是內容，銷售給受眾；然后生產出被內容所吸引的受眾的注意力，再賣給廣告主。②也稱為“二次售賣”。這里面有兩種不同的產品，服務于兩類不同的客戶，③構成了兩條分開的、同時又相關聯的收益流，參見圖1（a）。

在傳統上，報刊業自己控制著從新聞采集到分發的價值鏈全過程，通過廣告來交叉補貼新聞的生產，這種模式也叫“雙側市場”“雙邊網絡”或“多面平臺”（two-sided markets，two-sided networks或multi-sided platform），無論雙方面還是多方面，其互補性或網絡效應很強。這一強勁有力的捕獲價值的贏利模式，助推報業以及與之相仿的傳統廣播電視，使二者在19世紀和20世紀成為主流媒體。

然而，實際情況要復雜一點。報紙和雜志在把內容賣給讀者的同時，還搭售傳輸平臺，如紙張，以及相關服務，如物流；在把讀者賣給廣告主的同時，還可以提供增值服務，開展活動營銷等。電影業雖然也有其他少量的如貼片廣告一類的收入來源，但絕大部分收入依靠內容，即票房。無線廣播電視幾乎全部依靠廣告支持。

根據經合組織（OECD）2010年的一份統計，全世界的傳統報業盡管頹勢已現，三分之二的經合組織國家報業發行量在2004－2009年間下降，其中美國下降了34%，英國22%，日本18%，但當時報業的利潤率仍比較高，其中43%的收入來自發行銷售，57%的收入來自廣告。④

從整體上看，新聞業所在的“二元產品市場”，重度依賴于廣告。美國新聞業中廣告收入占比高達69%。現代大眾化報業的興起正是由于發現了廣告的秘密，當下傳統報業的沒落則是由于喪失了對廣告渠道的宰制力量。只有當少量的媒體處于壟斷地位，才能依托巨量的受眾基礎，坐享利潤豐厚的廣告市場。

然而，在過去20年里，以下兩個趨勢愈演愈烈：

（1）廣告渠道增加：廣播、電視、直郵、戶外，以及互聯網PC端、移動端等渠道，令廣告渠道市場由壟斷競爭變成了接近完全競爭的市場。特別是數不清的收費低廉的網站，成了報業的競爭對手。其中，國外的谷歌、雅虎、Facebook，國內的百度、騰訊等作為新聞聚合商，乃是報業最大的競爭者。2012和2013年，美國報業廣告收入已被谷歌超越。

（2）內容來源增加：廣播、電視、在線新聞等多內容來源，使供給大于需求，消息唾手可得，導致人們不再那么愿意為內容付費，用戶甚至更樂意自己創造內容，這大大削弱了報刊業無冕的王者地位。

對于新興的互聯網巨頭來說，“二元產品市場”模式，或者更準確一點，“多邊平臺”模式，仍然是行之有效的，參見圖1（b）。只不過，它們坐在了過去報業等傳統媒體的位置上。

圖1 報業企業“二元”與互聯網企業“多面”模式比較

因此，問題的要害不在于商業模式，而在于即使同樣的運營主體，在不同的環境條件下對某一種商業模式的掌控力和駕馭力其實是不同的。在新的環境下，要么掌控力與時俱進，要么失去市場地位，要么再造或引入新的商業模式。

傳媒業“二元產品市場”概念最早的提出者羅伯特·皮卡特（Robert Picard）認為，今天傳媒企業的根本問題，不在于它們的商業模式不能創造收益，而是它們在21世紀仍然銷售19和20世紀的產品。⑤當然，如果產品升級換代或徹底更新了，也就意味著需要再造或拋棄舊的商業模式。

二、報業在內容投入方面的結構性不足

歐洲學者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人在《商業模式新生代》一書里，以畫布式模板，將商業模式分解為9個構造塊：（1）提供產品或服務的價值主張；（2）顧客構成；（3）渠道；（4）客戶關系；（5）收益流；（6）關鍵資源；（7）關鍵業務；（8）關鍵伙伴；（9）成本結構。⑥概括起來，與價值創造、傳遞、獲取各環節對應的是：關鍵資源和投入／成本結構、客戶和渠道、收益流，參見表1。

表1 報業企業與互聯網企業的生產方式與成本結構比較

單從表1中的成本結構來看，綜合英美國家的情況，印刷版報業產品的60%－70%的成本用于報紙的紙張、油墨、印刷和投遞，真正用于內容產品價值創造的占比不過40%，其中用于采編的成本在25%左右，而互聯網企業在價值創造方面的投入占比超過75%，這是兩者投入產出效益出現較大差異的一種重要的結構性原因。

報業一直執著地認同于自己的內容生產商身份，認為提供專業的高素質的內容是自己的優勢所在，雖有一定道理。然而，傳統報業面向用戶傳遞價值的方式，是工業社會信使的方式，受制于機動車和人力；而互聯網和移動互聯網傳遞價值的方式，是信息社會光電的方式，受限于帶寬和欲望，兩者之間的差距不可以道里計。

比爾·蓋茨在1996年關于微軟與美國全國廣播公司（NBC）合資成立MSNBC的一篇文章中提出了“內容為王”（Content Is King）的說法。蓋茨當時說，包括計算機軟件等在內的廣義的內容，在互聯網上將會賺大錢。后來的發展證明，“內容”兩個字無法涵蓋從新聞、博客、搜索、郵箱、游戲、音樂、社區、社交、地圖、打車到電子商務等林林總總的互聯網業務。而在傳統媒體行業，“內容為王”也沒能在成本結構方面真正實現。

“內容為王”潛在的涵義也許是，優質的或獨有的內容提供了贏得價值空間的關鍵業務，提供了確立競爭優勢的關鍵資源，但是，它仍然依賴于價值實現各環節的配合。傳統的新聞產品，是一個尺碼適合所有人，是少量媒體依托渠道壟斷面向大量受眾的廣播，這令媒體產生了“王者”的眩暈感。互聯網出現之后，傳統媒體對傳輸渠道不再具有寡占性的控制力，在新聞的采集、制作和分發方面，也沒有了特權。今日的大眾傳播，是大眾面向大眾，競爭更充分，盡管總體上品質下降了，內容反而更豐富，也有一些原生數字新聞機構，如赫芬頓郵報，并不輸于傳統媒體的專業水準。

在市場上，廣告業可以說是唯一為新聞埋單的行業。近年來，由于眾聲喧嘩，泛濫的內容可以輕易或免費地獲得，生產優質的內容則變得更難。報紙印刷訂戶在大量流失，廣告費率也難以維系。一個網絡版訂戶的廣告價值，大約相當于一個印刷版訂戶的36%－55%。雖然經過促銷，報業網絡訂戶也在增長，其帶來的收益往往趕不上廣告的衰減。當總收入銳降時，報業的整個產業鏈自然面臨危機。

三、互聯網化的商業邏輯更勝一籌

互聯網企業在以下幾個方面的比較優勢，正在進一步擠壓著傳統報業企業的生存空間：

首先，互聯網是一個平臺，亦是一個開放系統，更是一個海量時空混合體。與互聯網以及與互聯網行業的規則制定者和破壞性創新者相比，傳統媒體企業的體量規模、體制機制和體能活力都已經大大地落后了。互聯網企業容易實現眾包式生產，也容易吸取長尾中的油脂。報紙通常只利用有限的人手，只擁有自己的站點，如果沒有門戶或其他網站、APP的轉載和導流，非訂閱用戶甚至壓根不會登陸。而且在無限的信息海洋中，一份報紙所承載的負熵不過是一滴水，瞬間就會被稀釋。

到目前為止，報業的數字化和報網互動，處理的基本上是媒體自身內部的資源，對于來自其他組織和網民提供的外部資源，幾乎無能為力，這與互聯網時代的互聯網思維，也是背道而馳的。并且，技術的壁壘尚沒有攻克，開放平臺尚沒有建成，后發劣勢尚沒有補強，參見圖1（a）。在用戶的菜單中，在線報業網站至多是一道甜點，報紙網站在美國人的訪問點擊率中，占比不足1%。

其次，互聯網企業已經具備傳統媒體所不曾達到的互動性。當信息的成本下降為零時，人們傾向于更多地創造并獲取那些特別個人化的信息。社交媒體平臺Facebook在美國、微信在中國的火爆說明，除了新聞和娛樂之外，社交也是一種重要的應用。Facebook的模式是，它不生產內容，它只是個交換內容的平臺。人們把大量的信息消費時間和帶寬資源，用在了與個人相關的信息和消費活動，而不是新聞上。對個人和人際信息的需求，一直就存在，只有互聯網能夠充分滿足這種需求。根據2012－2014年的數據，美國人在Facebook上每月平均的在網時長為15小時33分鐘，在報紙網站上每月不足1小時。帶寬越是充足，個人化信息獲取越是增多，普適性新聞的獲取則越少。而且，大約一半的社交媒體用戶也會分享新聞。

雖然說互聯網企業更懂技術，媒體企業更懂內容，但是，在互聯網企業通過自動抓取技術從海量數據中聚合內容，而用戶對粗糙的質量可以適度容忍的時候，當傳統媒體人才向互聯網頻頻流動的時候，當互聯網的業務實現了全覆蓋的時候，技術企業也可以提供很不錯的內容。

再者，互聯網企業所能提供的精準性，遠非傳統媒體所能及。谷歌、雅虎等搜索引擎，搶走了很多本來投放給印刷品和新聞網站的廣告主。由于網絡搜索能直接命中潛在消費者，他們的搜索關鍵字泄露了他們想要購買何種商品或服務，從而治愈了廣告主的經典難題（我一半的廣告費浪費了，我卻不知道是哪一半）。在線廣告市場中，搜索引擎占據40%左右的份額，新聞機構甚至都不是主要的玩家。重振報業廣告的輝煌，看似遙不可及。

報業以及其他傳統媒體業的局限性之一就是，可以創造出很高的社會價值，卻未必能創造出很好的商業價值，尤其是與互聯網的精準定制和數據挖掘能力相比較而言。“新聞創造價值”這句話，更適合于財經新聞而不是時政新聞和社會新聞，因為財經新聞信息可以傳達清晰的商業價值。大多數傳統媒體的社會價值，是既不可或缺又難以度量的。用經濟學的語言來描述就是存在很強的正外部性，但是要消化其相應的成本，不太容易用市場化的手段鎖定具體的責任主體。當然，由于社會價值難以度量的特性，單就價值創造這一環節而言，傳統媒體與互聯網企業倒是難分高下。

從價值實現的角度來對報業與互聯網企業的商業邏輯作一個對比，可參見表2。報業確實依然服務于公共利益，但收益在萎縮是不爭的事實。從現實來看，美國皮尤研究中心2014年研究發現，2013年的報業廣告收入比2003年下降了49%，在線廣告的增長仍較為緩慢。⑦

表2的分析并不是為了確證報業必將消失，而是試圖說明，報業必須另辟蹊徑，如果不能互聯網化，則需要改變競爭戰略，當然，也涉及商業模式的創新。

表2 報業企業與互聯網企業的價值實現與競爭戰略比較

四、未來“報業”的商業模式再造

從國內外媒體市場的表現來看，有人認為報業從“按元計的傳統廣告”進入了“按角和分計的數字廣告”的時代，言其數字化和精準化；也有人認為報業從闊綽的“元”時代進入了“角”和“分”錙銖必較的時代，言其式微衰退。

舊的衣裳不能承載未來的身軀，傳統報刊業要重新發現自己的道路，單以新聞這一塊關鍵業務來說，有三種選擇：

第一種，全面數字化，取消印刷版，與互聯網徹底融合，變身互聯網企業，仍然提供新聞服務，但不再稱為“報業”，可以歸入數字新聞業。

第二種，全面數字化，同時保留印刷版，深度轉型。這是《紐約時報》等報紙正在探索的路徑。

第三種，數字化生產，只有印刷版。

如果說還有第四種，大概是：退出新聞業。

企業可以退出，但是人們對新聞的需求卻不會消失。有人認為，自媒體使得對于專業新聞人的需求減弱了。隨著技術的發展，品質優秀的自媒體新聞，應該會越來越多。但是，可信的、復雜的新聞分析，依然離不開新聞專業的核心標準和核心倫理。在這個劇烈震蕩的市場上，機會其實不是減少了，而是增多了。電影業曾反對過光盤，錄音業也反對因特網下載，結果都發現，新興行業有足夠寬闊的空間，可以容納得下自己。在垂直細分市場上實現差異化，或者聚焦本地、社區，總有立錐之地。但可以肯定的是，未來不存在唯一的商業模式，很可能有多種模式出現。

圖2 未來報業商業模式的分化

從價值創造、傳遞和獲取的角度看，未來的報業（姑且稱之為“報業”）將可區分出獨立運營或作為附屬、線上運營或線下傳遞、商業邏輯或社會邏輯等不同類型的模式的某種組合，參見圖2。

總體而言，線上或線下的“二元產品市場”仍有可能發揮作用，但是其它模式也將找到自己的踐行者。最常見的商業模式之一是：基本服務免費＋增值或個性化服務收費，迪斯尼稱之為“天鵝絨繩”（velvet rope）。不排除一部分市場化的媒體轉換為社會邏輯下的存在，依靠政府、社會組織、會員合作或公眾捐款等公眾財政或慈善資金，維持運轉。另外，媒體作為并購主體，或者為大企業所并購，成為后者旗下的一個部門，都不失為繼續在新聞市場上運營的有效方式。當下不僅是一個技術匯流的時代，也是一個商業匯流的時代。亞馬遜本是銷售業，它并不生產產品，它依賴的是與供應鏈的良好關系及服務，卻使用內容（用戶評論）來促進銷售。反過來，內容行業融入其它商業，也有其合理性。

在互聯網環境下，在線新聞運營的一個明顯的變化是，將新聞理解為服務，而不是產品。新聞可以很大很國際化，也可以很小很細微。個性化定制——工業時代的規模經濟法則，似乎不再適用。而且，成功的在線運營依賴于回應、參與及創造用戶的需求，用戶關系對于吸引并保持流量非常重要。新聞不僅僅是生產“故事”，創造人們愿意付費的內容——那是傳統報業時代的工作樣式。數據庫、標簽、地理聚合、地圖、多媒體、互動、個性化服務，都在提供新的可能。用戶創造內容、集體智商、自我改進系統，也是web2.0賦予的利器。

與此相關聯的另一個變化是平臺思維。在線新聞的制作和分發更富有互動性、多向性，不再是一個線性的過程。在線性模式下，價值在上游創造出來，在下游被消費掉。平臺則不然，它不一定直接創造或推送物品，用戶可以通過平臺創造及消費價值，包括用戶在內的各個分割獨立的資源在平臺上實現集成增值。⑧當然，運營者需要提供基礎設施和具有吸引力的接入手段。

說到底，數字新聞行業的前景，還不是特別明朗。對于遍地開花的數字新聞運作來說，商業基礎仍很脆弱，各種模式都還在試錯中尋找前進的方向。但是經驗告訴人們，思路決定出路。

注釋：

① Alexander Osterwalder＆Yves Pigneur.（2010）.Business Model Generation.Hoboken，NJ：John Wiley and Sons，Inc..p14.

② Robert Picard.（1989）.Media Economics：Concepts and Issues．Newbury Park，CA：Sage.p124.

③ Alison Alexander et al.eds.（2004）.Media Economics：Theory and Practice．3rd ed.Mahwah，N.J：Lawrence Erlbaum.pp.155－156.

④ Sacha Wunsch-Vincent＆Graham Vickery.（2010）.The Evolution of News and the Internet．Retrieved from http：／／www.oecd.org／internet／ieconomy／45559596.pdf.

⑤ Robert Picard.（2011）.Mapping Digital Media：Digitization and Media Business Models．Retrieved from http：／／www.robertpicard.net／files／OSF-Media-Report-Handbook_Digitization_and_Media_Business_Models-final-07-18-2011-WEB.pdf.

⑥ Alexander Osterwalder＆Yves Pigneur.（2010）.Business Model Generation．Hoboken，NJ：John Wiley and Sons，Inc..pp.16－19.

⑦ Amy Mitchell.（2014）.State of the News Media 2014．Retrieved from http：／／www.journalism.org／2014／03／26／state-of-the-news-media-2014-overview／.

⑧ 任健：《從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供——對期刊商業模式創新中支撐因素的探析》，《新聞大學》，2012年第1期。

（作者系暨南大學新聞與傳播學院執行院長、教授）

【責任編輯：潘可武】

*本文系教育部人文社科基金規劃項目“報業體制深化改革與創新發展的路徑選擇研究”（項目編號：12YJA860027）的研究成果。