“精用工”模式提升企業內涵式發展能力

文/弋永杰

“精用工”模式提升企業內涵式發展能力

文/弋永杰

山東能源淄礦集團堅持以內涵式發展、轉型發展為主題，緊緊圍繞企業發展戰略目標，牢牢把握“人均”導向，深化用工制度改革，優化人力資源配置，著力打造以隊伍精干、組織精煉、素質精良為主要內容的‘精用工’管理模式，走出了一條用人少、均量高、效益好的內涵式發展新路子。

市場換人

隨著經濟的快速發展和人口紅利的消失，煤炭企業成本結構已經發生“顛覆式”變化，人工成本逐步成為企業最大的成本，龐大的勞動用工也成為企業最為頭疼和棘手的問題。

淄礦集團把創新實施內部市場化運營作為激發內因、爆發內力的最強 “引擎”，對接企業管理狀況，用市場化的手段優化人力資源配置。

淄礦集團在各單位相繼建立了四大主體、十大要素的內部市場化運營體系，將市場關系延伸到崗位和個人，擴展到生產經營的最末端，實現了責任和經營壓力的有效傳導，真正體現了“人人都是經營者、崗位都是利潤源”。通過推行市場化運營，不僅增強了員工的成本意識、節約意識，而且提升了員工的工作積極性，使勞動效率明顯提高。

實行內部市場化也促進了勞動力的優化配置，“不養閑人、懶人無市場”已經成為共識。原來的“處處都要人、人多好干活”的思想，已經轉變為“人少收入高、處處求精干”，人力資源潛力得到了充分挖掘。

葛亭煤礦通過推行內部市場化，落實單項工程內部競標和承包管理，減少外部施工人員300余人。鐵運處提出“自己的事情自己干”的理念，把保潔、綠化等后勤服務分片承包給各工段，減少外委用工一半以上。

在人員使用上，淄礦集團堅持“不為我有、但為我用”理念，著力轉變用工觀念，優化用工結構，探索實施多元化的用工機制，在適宜崗位上引入社會人力資源，實現借力發展。充分利用內外兩個市場、兩種資源，全面推行后勤服務社會化和生產輔助專業化管理，最大限度地變勞動關系為勞務關系。

強化成本控制，提升施工效率。鐵運處以創新驅動，向全國“最精干鐵運處邁進”。

自己的事情自己干。原來由外包物業公司負責的機關辦公大院衛生清理工作，全部由機關處室接管。

淄礦集團將礦區食堂、綠化、醫療、保潔、保安等后勤服務業務劃分成板塊功能，全部交由社會專業化公司運營，減少用工1100余人，年節約費用達2800多萬元。集團總部機關15萬平方米辦公區、生活區的綠化和保潔工作，通過引入社會專業機構僅花費90萬元，相當于以9名正式員工的費用完成了過去50多人的工作量。

唐口煤業引進達到世界領先水平的全巖掘進機公司，并創新施工新工藝，較傳統工藝可提前3天完成開門口，每班節約人工5個。

管理換人

淄礦集團的決策者認為：企業的核心優勢不在總量，而在均量，精用工是放大均量優勢的根本途徑。均量是衡量一個企業價值創造能力的核心要素。放大 “均量”優勢，最直接的方法就是增加經濟總量這個“分子”，減少用工數量這個“分母”。

在煤炭市場持續惡化、經濟總量增加受限的情況下，淄礦集團依靠加強管理，把著力點放在減“分母”上。通過實施精用工，連續兩年實現“人員零增長”，保持人均指標的領先優勢，增強企業的核心競爭力。2014年前三季度，淄礦集團用工總數與年初相比減少1104人，人均工資同比增加5080元，增幅達到10.6%。

許廠煤礦機電隊積極踐行“兵不在多貴在精”的理念，不斷優化勞動力配置。按照“一職多能、一崗多責、能合則合、調富補缺”的原則，將區隊原來的7個班組整合為機電、提升和運輸3個部門，累計壓縮33名富余人員。2014年以來，機電隊在自然減員36人的情況下，“擠”出3200余個人工承包礦外圍單項工程，區隊創效40余萬元。

淄礦集團按照 “機構精簡、功能齊全、崗位合理、運轉協調”的原則，先后開展了一系列的“瘦身健體”活動，理順內部責任關系，重新整合機構職能，做到機構能簡則簡、用人能少則少。埠村煤礦將原來的礦—井—隊三級管理調整為礦—隊兩級管理，撤并了27個區隊及機關科室。

在省外新礦井建設上，淄礦集團提出了“人均萬噸”的效率標準，全面推行采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業化、后勤社會化“六化”模式，建設“輕型大礦”。年產500萬噸的內蒙古楊家村煤礦，通過實施精用工模式，機構和用工比定編定員方案減少一半以上，“500萬噸500人”的目標已經實現。正在建設的陜西高家堡礦井，2015年將實現“800萬噸800人”的目標。

不僅如此，淄礦集團還在工作面安撤、井下鉆探、洗煤廠運營、污水處理、設備維修等領域，引入外部專業力量，推行生產輔助專業化管理，既提高了工作效率，又減少了費用支出。僅濟北礦區，通過實施后勤服務社會化和生產輔助專業化管理，減少人員3000多人，占到礦區總用工人數的21.7%。

同時，淄礦集團還大力進行商業模式創新，推進輕資產運營，借助別人的資產和人員賺錢。如水泥建材產業以品牌、管理和技術為依托，采用托管和貼牌方式擴大生產規模，年增水泥產能350多萬噸，減少設備和廠房投資3億元，減少用工320多人，年增效300多萬元。

裝備換人

寧花百萬上裝備不花十萬增一人。淄礦集團把工作的著力點放在依靠科技進步、提高裝備水平上，用技術、裝備替代人員、提高效率。在積極探索和引進國內外先進技術工藝的基礎上，不斷提高礦井提升、供電、排水、運輸、壓風等系統的自動化遠程監控集控能力，探索重要崗位的遠程控制和無人值守，實現裝備“換人”的目標。

淄礦集團投巨資購置了國內外最先進的生產設備，加快掘進綜合機械化，加大開拓掘進力度。在唐口煤業630采區應用了奧鋼聯的全巖掘進機和三一重工的硬巖掘進機。在新河礦業-980m二節膠帶暗斜井下山應用了三一重工大坡度全巖掘進機。在雙欣礦業414108輔助運輸順槽，應用了奧鋼聯掘錨一體機。

淄礦集團著力提高綜采裝備水平。2014年上半年，先后在唐口煤業5304工作面投入重型刮板運輸機、轉載機、破碎機各1套；在亭南煤業206工作面投入整套放頂煤設備1套；巴彥高勒礦井第2套大采高智能化工作面的部分設備已經招標。這些全國最先進裝備將大大提高主力礦井的生產保障能力和創效能力。

在提高裝備水平的同進，淄礦集團努力應用新工藝、新技術，加快優勢項目的推進速度。高家堡礦井在國內首創運用“富含水地層全凍深井筒快速施工技術”，創造了同類型井筒掘砌的全國最高紀錄，直接壓減井筒基建投資2000萬元。在巴彥高勒礦井，應用了連續采煤機等一系列先進裝備，攻克了大斷面超長距離局部通風等一批技術難題，10個月完成1.5萬米進尺，創出了27個月投資39億元基本建成一礦一面一千萬噸級現代化礦井的國際新紀錄。依靠業界矚目的“淄礦速度”，僅靠提前投產，就可比同類型礦井 “少支多收”40億元。

目前，淄礦集團已全面建成了集中自動控制、生產調度指揮、安全管理預警綜合信息中心，所屬礦井供電、排水、通風等五大系統全部實行自動化和信息化，有效減少了人力投入。

素質換人

企業用人不在 “多”，而在“精”。淄礦集團建立的精用工模式，就是突出隊伍精干、組織精練、素質精良三大要義，通過縮短管理鏈條、優化組織結構、提高工作效率，最大限度地挖掘人力資源潛力，努力實現人崗相適、人職匹配、人盡其才、才盡其用，從根本上顛覆“人多好干活”的傳統理念和模式。

按照“人員零增長”的要求，淄礦集團探索建立了優進劣出和嚴進寬出的人員流動機制。在人員“進口”上，嚴格把關，除適量引進一些產業發展急需的高層次人才、關鍵性技術人才和高素質短缺人才外，其他人員不再招用。2012年以來，淄礦集團先后引進各類人才529人，其中大中專畢業生523人，這部分人員中煤炭主體專業占72%。

淄礦集團還采取借腦借智的方式，利用外部專業機構和人員進行人才補充。2012年以來，依托建立的博士后工作站、北京和上海兩個研究院等平臺，與大專院校、科研院所進行產學研合作，先后完成了科技創新項目80多項。

在人員“出口”上，除技術、管理高層次人才和緊缺人才外，對其他人員敞開出口，并建立了勞動組織整頓長效機制，督促基層單位定期對組織機構設置、人員狀況等進行分析，適時優化調整，并對不能正常履行勞動合同的離崗人員和各種不規范用工及時進行清理。2013年以來，先后清退和減少在冊人員1200多人。

淄礦集團持續不斷地實施“員工素質提升工程”，深入開展全員崗位練兵、技術比武和技能大賽活動。此外，不斷完善高技能人才隊伍培養體系，充分發揮優秀專家、首席技師和技術能手的 “傳幫帶”作用，全面提升員工整體素質。目前，淄礦100%的區隊長、80%以上的班組長達到了中專以上文化水平。員工具備中專以上文化程度、中級職稱和技師以上的人員，與實施素質提升工程初期相比，分別提高了50.1%、33.9%和18.5%。廣大員工對高科技裝備和現代化生產方式的駕馭能力進一步增強。在企業歷年表彰的科技創新成果中，由一線員工和技術人員創造的占到了40%以上。以素質提升為支撐，企業人員的活力得到激發，創造的價值實現倍增，做到了減人不減“戰斗力”。

人員素質的大幅提升，讓企業嘗到實實在在的好處。雙欣礦業在冊職工比年初減少121人，“人均萬噸”的高效礦井模式提前一年形成。亭南煤業在機構改革、采區合并設置上率先邁出步伐，2014年前三個季度實現減員200人。葛亭煤礦在同比減少用工100人的基礎上，又組織了240人走出去承攬外部工程。當前，淄礦集團的人均利潤、人均創收、人均成本產量、人均稅費、人均資產、百元人工成本利潤等六項指標位居山東能源集團首位。

（作者單位：山東能源淄礦集團）

（責任編輯：龐永厚）