高校后勤財務管理模式探討

吳雙雙

(大連交通大學財務處，遼寧大連116028)

自1999年12月教育部及多個部門聯合下發《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》，明確提出了高校后勤改革的任務和要求以來，各高校紛紛引進國外先進的管理理念，規范管理流程，后勤社會化改革取得了長足的進步［1］。但各高校采取的社會化模式不盡相同，與之配套的財務管理模式也各有不同，后勤社會化的發展還面臨一系列問題［2］。本文探討如何更好地借鑒現代企業管理模式，建立與高校發展形勢相應的后勤管理模式和配套的后勤財務管理模式，使高校后勤社會化更趨完善。

1 目前高校后勤管理模式及其利弊

高校后勤社會化已實行多年，但受經濟發展和地方區域特點的影響，各地高校所選擇的社會化模式不盡相同。一般來說，東南沿海經濟發達地區的高校后勤社會化程度普遍比較高。后勤集團內部有的是縱向的行政隸屬關系，有的是橫向的聯合資本關系。目前高校實行的后勤管理模式主要有以下幾種。

1.1 仍為學校的后勤部門，只是引入部分企業管理模式

有的學校可能在名義上將后勤部門改為后勤集團，但仍然是學校的附屬部門，并未形成真正的企業集團，實質上也不具有法人地位，未實行獨立核算。學校仍然是后勤集團及其下屬部門的行政管理部門，并不是企業集團內部母公司和子公司或分公司之間的關系［3］。在后勤集團的管理過程中，這種模式可以改進的地方是吸收國內外先進的管理經驗，引入部分企業管理模式，原因是其在財務上仍屬于學校的二級核算單位，遵從的是《高等學校會計制度》而非《企業會計制度》。

1.2 后勤管理處與后勤企業并存

學校設置獨立的后勤管理處，作為后勤工作的甲方來代表學校行使后勤管理的行政職能，后勤集團作為乙方執行后勤的具體工作。如果把學校的后勤工作看成一個整體，這種形式下的后勤工作既有企業成分又有事業成分。作為甲方的后勤管理處，有時代表學校的身份下發指令給后勤企業，而有時又作為后勤的一份子執行學校后勤工作。后勤管理處在學校和后勤企業之間充當協調和管理的角色。

1.3 設立完全獨立的后勤企業集團

這種模式下的最高管理層可能是由學校和后勤集團核心領導者組成的董事會，董事會下轄多個獨立的法人實體，參照國外先進的企業組織架構和管理模式，根據當地的經濟大環境和本校實際情況設立企業集團和子公司。集團下子公司可能存在多個層次，但都具有獨立的法人地位，實行獨立的財務核算，各子公司之間的經濟業務也是獨立企業之間的經濟業務。整個后勤的發展戰略、投資決策由集團統一規劃，集團和子公司之間通過合并會計報表反映整個后勤集團的財務狀況。

無論高校采取哪種模式運轉，都是逐步從行政向市場轉變。在改革的過程中，不可避免地會碰到國有資產的產權問題、員工的安置以及福利分配問題、后勤管理和技術人才的引進問題、財務管理問題，以及高校后勤如何兼顧高校的社會效益和企業的經濟效益問題。高校后勤首先要為高校服務，社會效益是一個重要的方面，因此微利服務甚至保本經營在高校后勤實體中很常見。長此以往可能導致兩個問題:一是后勤集團自身缺少發展壯大所需要的財力、物力和人力;二是后勤員工福利難以達到社會企業的高度，直接影響后勤人才的引進。另外后勤集團內部可能同時存在事業編制的職工和臨時聘用的職工，兩類員工的薪酬是否一致以及員工個人的發展前景如何，都直接影響著后勤集團的穩定和發展［4］。

2 當前后勤管理模式下的財務管理面臨的問題

盡管高校后勤集團基本完成了從行政組織到經濟組織的轉變，但是無論哪種模式都是從原有行政組織的基礎上轉變而來，任何一種形式都沒有完全脫離高校的行政領導，因此其財務管理的全部職責或部分職責都有完成學校計劃指標的內容。高校后勤服務具有公益性，其總體目標具有公益性、非營利性，財務管理目標應服務和服從于這一總體目標。但是高校后勤進行社會化改革，迫使后勤實體遵守市場經濟規律，追求利潤和經濟效益是后勤實體發展壯大的前提。高校后勤的雙重性質勢必給后勤財務管理帶來一系列的問題。

2.1 財務關系的復雜性

后勤社會化改革后，高校后勤實體的性質和規模發生了很大變化，后勤與學校、師生的關系也隨之發生了變化。對學校和師生來說，高校的后勤首先要考慮高校的社會效益，在保本經營的基礎上，始終以為學校教學科研和師生服務為宗旨，不斷改進服務質量，提高國有資產使用效率，減輕學校負擔，因此后勤財務必須接受學校行政的約束和監督。但是高校后勤的社會化使得后勤部分實體可能同時受工商、稅務等機構的約束。在后勤集團內部，可能同時存在原有事業性質的實體和新設的獨立法人實體，使得高校后勤的財務管理關系日趨復雜。國家沒有對高校的后勤改革出臺相應的標準和規范，大部分高校都在摸著石頭過河，沒有完善的財務管理體系適合目前的后勤管理模式。高校后勤財務的首要工作是理清目前復雜的財務關系，建立完善的財務體系，保證后勤財務核算及財務信息的真實性和有效性，滿足高校后勤快速發展的需要。

2.2 財務管理目標不明確

高校后勤要同時兼顧學校和企業的管理模式，因此我們無法將其完全定義為歸屬于學校的非營利組織還是歸屬于社會企業的營利組織。高校后勤目前既有屬于學校的事業性質實體，又有屬于企業的獨立法人實體;既要以支持學校發展為已任，又要滿足自身的發展，那么后勤的財務管理目標既不能定義為以顧全學校師生利益和社會效益的保本經營，又不能定義為以追求利潤和經濟效益的營利經營，而只能折中為在顧全學校和師生利益的基礎上追求一定的經濟效益，以保證后勤集團持續健康地發展。

2.3 核算體系不完善

目前國家尚未出臺關于高校后勤社會化的統一的行業財務管理辦法，加之高校后勤自身財務管理目標不明，需要兼顧學校和企業經營實體的行業特征，導致高校管理層和后勤管理人員對后勤實際工作中碰到的問題存在不同的理解。不僅不同高校之間的核算方法不同，即使同一高校不同實體之間的財務人員使用的核算方法也不盡相同。受原事業體制的影響，領導層和財務人員成本意識淡薄，缺乏成本約束機制，雖然引入了先進的企業管理理念和模式，但在高校的特殊環境下，尚未樹立完全的成本管理理念，在整個經營過程中難以健全成本核算體系，導致管理效益低下。

2.4 財務監督不到位

高校后勤社會化實行之初，并沒有統一、固定的模式，很多高校是摸著石頭過河。基于后勤集團和學校的復雜關系，后勤集團的財務管理并不完全在學校監督之下。后勤集團的資產大部分原屬于高校，社會化改革過程中高校直接將這部分資產劃撥給后勤集團使用，高校擁有產權，后勤集團擁有使用權。所有權和使用權分離勢必導致部分資產閑置，不能物盡其用。學校和后勤集團之間尚未建立完善的的財務管理制度、內部控制制度、固定資產保值增值制度、后勤服務考核制度等。因此，隨著后勤集團的發展，應逐步完善相應的管理機制。

3 新興的后勤管理模式及相應的財務管理模式

對大多數學校來說，后勤社會化改革后，部分后勤實體基本按照市場機制進行企業化運行;但在核心領域和關鍵環節仍然履行大學后勤保障和服務職能，必然受學校行政權力的影響。在沒有建立健全機制的情況下，高校后勤難以兼顧公益性和社會化特點。行政色彩濃厚，必然阻礙高校后勤集團的發展;過于市場化，會直接影響后勤集團對學校的服務。因此，我們要建立一個完善的管理模式，既要減輕高校行政對后勤集團的過多干預，又要保證后勤集團不完全脫離高校進入市場。

前述第一種和第二種后勤管理模式的行政色彩比較深厚。只有高校后勤不完全由學校的后勤部門管理，高校對后勤的行政化程度才會減輕，但后勤又不能完全脫離高校的領導。那么我們可以借鑒目前最完善的企業管理模式——股份制，設立一個類似股東大會的機構——后勤聯合管理委員會［4］，代表學校實現對后勤集團的行政管理。后勤聯合管理委員會不是某一個完全的后勤部門，而是由與學校后勤業務相關的多部門組成。后勤聯合管理委員會以更民主的方式指導和監管后勤工作，取代了原有的后勤行政部門，使得后勤集團成為相對更為獨立的實體，卻又沒有完全脫離高校。高校后勤管理組織結構如圖1所示。

圖1 高校后勤組織管理結構圖

由圖1可知，在后勤集團內部，采取這樣一種扁平狀組織架構，符合目前高效率的企業管理模式，更有利于后勤集團的發展。集團只設一個財務中心，采取高度集中的一體化集權式財務管理模式。財務中心負責集團資金管理、投資融資、預算管理、成本控制、財務分析等所有財務相關業務，集金融管理和經營管理雙重作用于一體，有利于集團對各實體資金的統一調配、監管和考核。后勤集團實行完全的企業化管理，但又要兼顧高校公益性的特點。在財務管理中解決以下幾個問題，后勤集團才能走上良性發展的軌道。

3.1 調整后勤與學校的財務分配關系

由于一直以來后勤資金來源均為學校劃撥的財政款項，因此在事業機制下，后勤實體是非經營性實體，不能以營利為目的。后勤聯合管理委員會下的后勤集團按企業模式運行，后勤實體不再是學校的一個行政部門，其資金來源不再是財政撥款，后勤與學校的關系應調整為契約關系，學校以付費的方式購買后勤集團的服務。在這種關系下，高校的資源配置發生了根本變化，后勤對擁有的資產有自主權，對固定資產有保值增值的義務;在經營過程中，管理者必須考慮控制成本，提高服務質量，實現后勤集團和學校利益的雙贏。

3.2 建立后勤服務價格浮動機制

高校和后勤的財務分配關系由撥款制調整為付費制后，后勤集團面臨的一個問題就是高校后勤的公益性特點。在此基礎上，校內的服務價格應低于市場價格;隨著原材料和人工成本的不斷上漲，固定的價格會越來越偏離成本。因此后勤聯合管理委員會有必要建立服務價格的浮動機制，在市場價格變動到一定程度時，調整后勤服務的價格。調整后的價格應仍低于市場價格，確保學校師生整體利益［3］。

3.3 實行全面預算管理

全面預算管理在企業管理中是一種綜合的、全面的管理，能有效調配資源、控制成本，具有全面控制的能力。在后勤集團整體目標下，各中心明確自己的權利和責任區間，統籌規劃、協調行動，最大限度地發揮整體經濟資源的作用。通過全面預算管理［5］，高效配置資源，嚴格控制成本，通過實際數據和預算數據的對比分析，及時發現管理的漏洞和風險。由于高校后勤事無巨細，需要面面俱到，全面預算不能一成不變。遇市場環境改變或突發情況時，須對預算進行及時的調整，但這種調整不是隨意的，要建立規范的預算調節機制，預算調節的原則、程序、方法經過后勤管理委員會的討論通過后執行。在預算實施過程中，后勤管理委員會和后勤集團之間要建立預算執行信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控，確保全面預算的有效執行。

3.4 建立財務考核指標體系

高校通過后勤管理委員會對后勤集團建立考核指標體系，重點考核后勤服務質量和資產的保值增值責任，建立后勤集團有效發展的激勵和約束機制。后勤集團對下屬各中心也應建立完整的財務考核指標，對各中心的經營管理情況進行考核，包括預算執行情況、各項財務指標完成情況、后勤服務反饋情況等。無論學校對集團的考核，還是集團對各中心的考核，都應建立完善的考核指標體系。學校依據考核結果對后勤集團和集團負責人實施獎懲，后勤集團依據集團的考核結果對各中心和中心負責人實施獎懲。這樣可以充分調動后勤集團和各中心的積極性，促進后勤集團的發展。

4 結語

高校后勤社會化改革要穩步推進，積極解決后勤社會化運行中出現的各種問題，明確后勤管理體制和目標，建立完善的財務管理制度和考核監督制度。在堅持高校后勤集團以服務高校為首要目標的基礎上，一方面可以爭取政府對高校后勤集團的支持，另一方面，學?？梢怨膭詈笄诩瘓F走出去，依靠現有后勤實體，發揮后勤員工的積極性，開拓校外市場，通過校外市場創造的利潤反哺校內市場，促使后勤集團進入良性循環發展狀態，同時提升后勤員工福利，解決學校后顧之憂，建立一個既體現高校的公益性服務又推行市場化運作的高效節約、安全可靠的高校后勤服務保障體系。

［1］郝欽偉.后勤社會化改革實踐與研究——電子科技大學后勤社會化改革實際探析［J］.電子科技大學學報:社會科學版，2010(2):102－105.

［2］韋德洪，農艷紅.高校后勤財務管理的問題與對策［J］.會計之友，2009(3).

［3］董曉軍.談高校后勤集團財務模擬實現企業集團的核算與管理——虛擬會計主體系統模擬企業化集團財務管理［J］.教育財會研究，2003(6):34－39.

［4］胥效文.西北工業大學后勤社會化改革實踐與探索——我校后勤社會化改革和發展探索之路［J］.高校后勤研究，2011(4).