構建動態適應性組織提升財務服務水平

文/楊娟

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構建動態適應性組織提升財務服務水平

文/楊娟

本文引入現代組織設計理論，嘗試構建動態適應性組織，探究其內涵與構建途徑，以期加快集約化財務管理進程，提升財務服務水平。

動態適應性組織； 財務集約化

一、動態適應性組織的內涵

組織結構可以表示組織內的橫向聯系和縱向聯系，通過這種聯系可以將組織的目標及任務準確地分解，并由組織內部各部門協調完成。組織結構可以劃分為兩種模式，一種是機械式組織，一種是動態適應性組織。

機械式組織模式采用窄管理幅度、多層次的“金字塔”式組織結構，因此組織機構相應較為僵化。動態適應性組織建立的是一種有機的組織模式，追求的是動態適應性的運行效率，強化個性化服務意識，簡化了過度復雜的管理形式，組織結構靈活性強，效率高。

二、構建動態適應性組織的思考

（一）構建動態適應性組織的總體思路

我國電網企業正在逐步完成從傳統企業向現代化高科技產業的轉化，在轉化的過程中，需要將公司核心業務的規劃、建設、生產、運營、銷售、業務流程作為工作的重點，同時還需要統籌優化企業的經濟效益和社會效益。為完成這種轉化，電網企業可以從財務管理著手，進一步整合其他各個部門的業務，形成一個網狀運營系統，實現公司經營的跨越式發展。

近年來，我國電網公司成功實施了“SG186”工程，并提出了“六統一、五集中”的集約化管理理念。所謂“六統一”就是指電網企業的會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程、組織體系六個方面的統一。“五集中”則是指會計集中核算、預算集約調控、資金集中管理、資本集中運作、風險在線監控。財務部門是企業日常經營的核心部門，與其他各部門聯系緊密，在財務部門推行“六統一、五集中”的管理思想，將會對企業其他部門的管理變動產生巨大的影響。

“六統一”的實施將會推進企業管理的標準化，使財務部門的工作與其他各部門的業務能夠進行有機融合。同時，實行“六統一”也是推進“五集中”的基礎，當實現“五集中”后，我國電網企業的財務部門將會以一個新的面貌實現財務的集約化、標準化、專業化管理，極大地提升財務風險的控制能力。

由此可見，電網公司已經對財務管理提出了新的發展戰略，要求加快集約化財務管理的進程，這就必須對企業財務結構進行適當調整，改變“金字塔”式組織結構的固有模式，轉換為以服務單位為中心，即每個人都關注如何將財務管理服務傳送給組織外部的群體和組織；以過程為中心，即積極地管理和改進過程，為過程中的相鄰要素服務，這并不是說目標就不如以前那么重要了，而僅僅意味著相對而言，過程更重要一些；強化權責制，即個人應該對組織的成果負責，將為組織的業績表現承擔責任。

（二）構建動態適應性組織的具體途徑

1.創新思維方式，樹立三大核心理念

在實施集約化財務管理的過程中，嘗試構建動態適應性組織，首先應該建立其務實而精煉的三大核心理念。

（1）“管理就是服務”理念。構建動態適應性組織，必須要突出服務職能在財務管理中的關鍵作用，把財務管理能否為利益相關者提供高效、優質的服務作為評價財務管理工作的核心標準。例如在編制會計財務報表時，要有針對性地為不同的利益相關者編制不同的財務報表，為稅務部門提供收支報表，為企業決策者提供管理決策報表。這里的利益相關者包括管理者、所有者、企業內部員工、客戶、金融機構、國家稅務機關等。

（2）“核算就是生產過程”理念。構建動態性組織，必須要將財務核算作為財務管理工作的核心環節，嚴格控制好財務核算的質量。這種理念將會計信息的整理與產品的生產放在了同等地位，用生產管理的思想來指導企業的會計核算流程，并用會計信息使用者的體驗作為會計信息質量的評價標準。該理論認為，財務部門與生產部門是同等重要的兩個部門，只是分工內容不同而已，財務部門負責產品生產的會計信息核算，生產部門負責將原材料加工成待售商品，因此，會計信息的核算實質上也是一種生產過程。該理念使得財務信息核算的流程更加規范，更加具有可控性。傳統的財務部門工作具有加大的彈性和主觀意愿性。構建動態適應性組織后，將財務核算放到與產品生產同等重要的位置，這就極大地保證了會計信息的質量。毫無疑問，建立在此基礎上的財務管理工作也就更具針對性和指導性。

（3）“管理就是創效”理念。創效又可以劃分為財務直接創效和間接創效。直接創效是指財務工作給企業帶來的可核算的直接效益以及通過統籌優化節約的成本。最具有代表性的直接創效包括財務融資創效和財務納稅籌劃創效。間接創效是指財務工作給企業帶來的附加價值，包括財務監控創效和財務分析與決策創效。所謂財務分析與決策創效，是指有效的財務工作能夠提供更加精確的會計信息，使管理者運用這些信息作出的決策風險以及失誤率大大降低，從而避免了不必要的損失，有效控制了企業生產經營的成本。

2.創新行為模式，促進機構扁平化

在動態適應性組織的行為方式上，要求能靈敏、快速地做出反應，要主動展開行動，這意味著要不斷地主動尋求各種機會來改善組織，而不是迫于他人的要求。

機構扁平化包括機構設置的扁平化和崗位設置的扁平化兩方面。為了適應流程管理的要求，在認真分析各流程相關性的基礎上，設立若干個業務中心，例如，設置財務會計核算中心，制定統一的會計制度和會計政策，檢查監督財務會計工作，進行會計核算并編制會計報表，統一管理公司財務人員，進行教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等；財務預算控制中心，制定預算編制規程，指導各單位編制年度財務預算，檢查和監控預算執行情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議等；稅費管理中心，分析研究國家稅法、征管規定和基金管理制度，協調并處理好與稅務、社會保障等機構的征繳關系，擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃，指導和督促各單位各種稅金、費

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