文/謝慧珍
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電力企業基于市縣一體化的全面預算管理
文/謝慧珍
近年來,針對縣公司數量多、體量大、新形勢的實際情況,山東電力緊緊圍繞集約化、協同化、精益化管理要求,將預算管理理論知識與山東電力預算管理實踐有機結合,以提升戰略協同能力和預算管理水平為目的,探索出了一條基于市縣一體化的全面預算管理新路子。
縣公司;一體化;全面預算管理
(一)建立市縣一體化的全面預算管理體系是企業改革發展的必然選擇
2010-2012年,山東電力連續開展農電劃轉、主多分開等產權變動工作,原有省、市一級法人兩級管理的局面被打破,產權管理關系發生巨大變化。97家縣級供電公司產權由地方政府全部劃轉至山東電力,各縣公司管理基礎不一,預算管理相對薄弱,經營狀況不一。
(二)建立市縣一體化的全面預算管理體系是落實“三集五大”體系建設的要求
近年來,國家電網公司按照集約化、扁平化、專業化方向,全面推進“三集五大”體系建設,變革組織架構,創新管理模式,優化業務流程,推進人、財、物核心資源集約化管理,有效提升電網企業的管理效率、運營效益和服務水平。在財務集約化不斷深化、細化的過程中,公司各層級資源的集團化、集約化運作越來越強,財務預算工作的廣度、深度和細度大大拓展。
(三)建立市縣一體化的全面預算管理體系是資源優化配置的需要
配電網是保障電力“配得出、用得上”的終端環節。當前終端用電負荷呈現增長快、變化大、多樣化的新趨勢,加快配電網改造升級的任務更加緊迫,對資源優化配置和資金統籌調配也提出了更高的要求。面對嚴峻的形勢,亟待提升新上劃子公司預算管理水平,充分發揮全面預算的引領作用,確保公司“抓兩頭、強中間”戰略落地應用。
(一)落實市縣一體化統籌發展理念,實現預算“四同”管理
本著“同規范,同推進,同考評,同提升”的“四同”原則,推行市縣一體化統籌發展理念,創新管理模式和組織架構,優化業務流程和管理層級,以“市+縣”為預算管理的管控主體,以“工作部署不走樣,工作標準不降低,工作要求不放松,工作執行不落后”為目標,在全省范圍內搭建組織架構扁平化、業務流程標準化、控制手段信息化、監督評價常態化的預算管控體系。
(二)構建立體集約預算編制體系,突破市縣公司業務障礙
公司細化和優化管理層級界面,構建“四級、一體” (決策機構、綜合協調機構、專業審查機構、責任部門+市縣一體)立體集約的預算組織機構體系。優化再造預算業務流程,確保管理渠道順暢。公司全面梳理預算業務的標準工作內容和工作流程,融合綜合計劃、項目儲備、業務預算、財務預算、指標考核等業務流程,整合再造形成全新的預算業務流程。改變原有的項目儲備、綜合計劃、財務預算等流程相互割裂的局面。再造后的業務流程明確了關鍵節點,實現了市縣公司信息暢通,杜絕了“流程梗阻”,預算工作由條塊化管理轉變為全鏈條管控。
(三)搭建全鏈條預算管控平臺,集成預算全業務鏈
深度調研,探索規律,研究開發全鏈條預算管控工具,該平臺全景展示了項目當前的實施狀態,實現了對支出項目多維度、大縱深的跟蹤監控,解決了全面預算管理中業務與預算融合難、動態分析與實時控制不匹配等問題,是提升企業綜合效益、加快健康有序發展的有效管理工具。聚焦問題,精準管控,提高一體化管理效率和質量,全鏈條預算管控工具的開發應用,為融合生產、基建標準成本體系,引領省、市、縣公司三級預算編制,督導業務預算執行開創了新的管理途徑,為財務人員開展市縣公司預算管理、進行數據分析與控制提供了快捷高效的實用化工具。
(四)創新項目儲備一體化機制,實現業財高度融合
貫徹國家電網公司“深化項目、資金一體化管控”政策,從市縣公司成本項目管理入手,創新管理手段,深入研究加強項目儲備管理的有效途徑,制定儲備項目經濟性、合規性評價標準,積極構建市縣一體項目儲備管理機制。做到“責任要求說在前,統籌協調做在前,流程設計走在前,溝通交流搶在前”,橫向實現未通過市縣公司財務部門審查不得進入儲備,未儲備不得納入預算,無預算不得支付資金;縱向實現縣公司項目未通過財務部門審查不得上報市公司,市公司項目未通過財務部門審查不得上報省公司,建立科學高效、規范有序的項目預算管理體系。
(五)以資金統籌運作為抓手,強化預算執行全過程管控
業務參與,統一管控,以資金需求為基礎提高預算準確度。月度現金預算是財務集約化管理的重要內容,在加強資金集中管理,建立全面集中、統一管控的“資金池”,最大限度發揮資金規模效益和協同效益等方面,具有十分重要的意義。合理控制,嚴格考評,降低月度現金預算執行偏差率,督促各單位加強現金流量預算管控,以考核促提高,實現市、縣公司預算管理質量的整體進步。
通過構建基于市縣一體化的全面預算管理體系,公司戰略協同能力顯著提升,價值創造能力大幅提高,三化水平取得明顯進展,風險應對能力得到有效加強。
(作者單位:國網菏澤供電公司)