追思韓進

韓國海運承運人韓進破產已經成了一段歷史，有分析師提示，這并不是為航運業紓困的指向，而是給承運人帶來困惑的一個表征。

韓進破產案件導致即期運價急劇上漲

這些年，班輪行業一直被全球范圍內不溫不火的貿易量以及一直以來過剩的運力所困擾著，從而導致運價降至歷史最低并且幾乎看不到反彈的可能性。

有人認為，韓進宣布破產之后幾天內即期運價的短期上升就像是航運業的靈丹妙藥，但是這一次的運價變化只不過是在航運市場最繁忙的季節，對于市場不確定性以及不穩定性的短期反應。也就是說這并不是解決長期存在的集裝箱船隊運力超過實際運輸需求的供求失衡基本狀態的長久之計。

確實，在韓進海運宣布破產后的幾個星期之內，東西向主干貿易航線上的集裝箱運輸即期運價有所上升。但是在9月16日，從上海航運交易所發布的上海出口集裝箱運價指數（SCFI），從上海到美國西海岸的即期運價相較于前一周下降了7美元，至1742美元/FEU，而從上海到美國東海岸的即期運價保持在2447美元/FEU不變。

韓進海運在韓國經過破產程序后最終將如何資源重組仍然是個未知數。大部分分析師預計，韓進的這一事件將會導致運價在短期內激增，特別是在即期運價市場上。但是，韓國受理破產程序的法庭還沒有對案件的走向給出任何提示，因此我們也無從得知該運價是否會持續上升。

韓進海運公司甫一申請破產保護，“美國托運人”雜志（American Shipper）就對托運人和貨運代理人進行了一項社會調查。結果表明，在被調查對象中，38%認為韓進的資產會被清算，并被幾家競爭對手所瓜分；33%認為韓進和現代商船會被強制合并；14%認為韓進會被除現代以外的某一家班輪公司所收購。只有10%相信韓進會重組為一家規模較小的公司而繼續以原來的品牌經營下去。

如果法庭允許韓進的船舶照常運營，無論是在“韓進海運”這個品牌下，或者是作為現代商船的一個分支，或者是被其他承運人整體收購，那么現有全球運力也許不會有明顯下降。而如果運力保持在一定的水平，運價似乎會再次下降到韓進宣布破產之前的水平。

但是，如果法庭決定對韓進海運公司的所有資產進行清算，拍賣掉它現有的所有船只，那么運價會持續上升，至少在亞洲和北美之間的跨太平洋貿易中情況會是這樣，這里也是韓進的主要運力所配置的貿易航線。

然而，在大多數分析師看來，這種情景恐怕不太可能出現。為了增加必需的運營資金，有些船舶，特別是較小型的、船齡較老的那些船只就有可能被報廢拆解處理，而那些較大型的、船齡較小的船只，尤其是那些服役于跨太平洋貿易中的擁有13000TEU容量的船舶很有可能被分批賣掉。還應該注意到的是，韓國媒體的報道指出，法庭已經勒令韓進退還所租的船只給船東，這樣，那些船只就很可能被其他承運人租用，并重新被配置在航線上。

韓進不知何處去，現代依然斗寒風

韓進事件依然發酵。據外媒報道，截至10月13日，全球共有約3000位債權人已在韓國對韓進海運提出索賠，包括20余家國際班輪公司。未列入債權人名單的全球主要班輪公司只有現代商船、以星輪船、中遠海運和東方海外四家。筆者相信這四家班輪公司事實上也是韓進的債權人，只是尚未提出索賠而已。

現在仍然不太清楚的問題是，韓進為什么會這么快墜落？

今年年初，業界普遍猜測兩家韓國公司會效仿中遠和中海的模式，在政府主導下合并成一家公司。業界估計韓國開發銀行可能會在資金方面伸出援手，協助這兩家公司清理資產，出售一些業務，實現結構重組，建立一家強大的韓國班輪公司。

韓進甫一申請破產保護，“美國托運人”雜志（American Shipper）就對托運人和貨運代理人進行了一項社會調查。結果表明，在被調查對象中，38%認為韓進的資產會被清算，并被幾家競爭對手所瓜分；33%認為韓進和現代商船會被強制合并；14%認為韓進會被除現代以外的某一家班輪公司所收購。只有10%相信韓進會重組為一家規模較小的公司而繼續以原來的品牌經營下去。

然而，出乎很多人的意料之外，政府主導下的強制合并沒有發生。而且遺憾的是，外界都不知道為什么會這樣。

近幾年來，由于全行業蔓延的運力過剩和運價跳水，韓進海運和現代商船都陷入了嚴重的財務問題。然而從財務業績來看，現代似乎更慘一些：2015年韓進盈利1.19億美元，而現代虧損2.16億美元；2009年～2015年韓進七年累計虧損7.24億美元，現代累計虧損10.50億美元。

截至去年年底，韓進的船隊運力規模大約為現代的130%以上；韓進負債率為687%，而現代更是高達1442%。然而率先倒下的卻是韓進。正是：“去年今日碧海中，韓進現代相映紅。韓進不知何處去，現代依然斗寒風。”（附注：這里的“紅”是連年赤字的“紅”。）

今年5月13日宣布成立的THE聯盟，沒有把現代納入其中。詭異的是，反對接納現代的是其同胞韓進以及日本的川崎汽船。

作為支持的條件，現代商船的債權人要求其必須加入聯盟。在此情況下，7月14日，現代商船與馬士基航運、地中海航運就其2017年 4月加入2M，簽署諒解備忘錄。也正是這個“3M”諒解備忘錄，讓現代商船完成自愿重組協議，并與債權人達成債轉股協議。

施索仁解釋，他仔細研究分析了現代商船的財務狀況之后，發現外界稱其“瀕臨崩潰”的狀況只是一種表面假象。在同債權人就債務轉換成資產，達成了各種協議并處置了一部分不良資產之后，情況并不嚴重。他確認現代商船已經迎來了新一輪的發展機遇。

從某種意義上來說，施索仁的“背書”改變了債權人的看法，為現代商船的起死回生提供了機會，韓進海運卻走上了不歸路。

但現在情況不一樣了，韓進海運事件被Alphaliner描述為“規則改變者”，暗示2M成員可能會重新考慮現代商船的加入。一方面，2M的成員希望借韓進的退出爭得更大塊“蛋糕”，比如競購韓進在跨太平洋航線上的網絡資產。另一方面，現代商船也處于更有利的位置。變成了韓國“國家”班輪公司的現代商船，得到更多支持，尤其是來自主要債權人和大股東的韓國產業銀行。韓國政府和進出口商當然希望在韓進海運退出后，這些貨物繼續由自己國家的班輪公司來運輸。

韓進以慘烈的方式為行業整合而犧牲

當然，韓進事件并不是一件新鮮事。尋求破產保護的企業可以因此而避免被債權人扣押資產，然后經過重組而繼續經營下去。但是對于韓進來說，這已經不太可能。

雖然在8月30日韓進申請破產保護時，業界分析師一再解釋“破產保護”和“破產”是兩個完全不同的概念，但是，事實上，任何政府機構、企業或者個人，真要想出手相救的話，不能晚于9月2日。隨后，形勢急轉直下，大船迅速沉沒。韓進已經完了。貨主已經受到嚴重傷害，滯留的貨物每天帶來數百萬美元的損失。

自2009年全球金融危機以來，幸運地“逃出生天”的班輪公司名單可以排得很長。第一家是達飛輪船。

從2009年起，達飛因購買石油而遭受巨大損失，債務攀升至50多億美元。債權人追債甚急，達飛陷入財務困境。2011年1月，土耳其富豪羅伯特·耶爾德勒姆跨國馳援，出手相救，購買了達飛6億美元的可轉換債券。加上法國主權財富基金的投資救助，達飛跟銀行重新談判安排債務，躲過了一場“滅頂之災”。然后演繹了一場“絕境中的奮起”，2015和2016連續兩年被英國《勞氏日報》評為年度最有影響力承運人的第一位。

此后，以星輪船經過重組，轉型為區域內承運商而避免了被清算的命運。

從2011年馬士基訂造18000標箱的3E級船開始，班輪運輸業開啟了一輪新的訂船大潮。到2015年第四季度，馬士基高管承認了他們關于當年對集裝箱貿易增長前景的錯誤估計，首先停航了一艘18000標箱級別船。貨運需求的意外急劇下滑，以及亞歐貿易貨運量實際同比的下降，給整個航運世界敲響了警鐘。

從去年第四季度開始，“看不見的手”按下了“暫停”鍵，新船訂單呈斷崖式下跌。目前已經有許多運力閑置，而且某些航線上的運量增長停滯。隨著更多新船的陸續出廠，需要配置的新運力繼續增長，明年上半年班輪行業的日子仍然會很艱難。運力過剩的狀況以及運價持續下跌的局面還將維持一段時間。整個班輪運輸業最不走運的公司注定要為行業的錯誤決策買單。

從更加廣闊的行業層面來看，韓進的墜落具有十分重要的標志性意義。從2015年1月到2016年10月的22個月里，20家最大的班輪公司中已經消失了5家，從大到小依次為中海集運、韓進海運、美國總統輪船、阿拉伯輪船和智利海運。除韓進以外，其他4家比較幸運，它們只是被兼并，資產價值并沒有斷崖式下跌。

過去兩年來的變化從根本上改變了全球集裝箱承運商的動態格局。已經初步呈現的格局是以艙位共享協議建立起來的聯盟形成三足鼎立的態勢。韓進的崩潰可以看作是過去幾十年里一直需要的行業整合目標的一種實現方式。不幸的是，韓進海運以慘烈的方式為行業的整合目標犧牲了。也許，行業由此朝著運力供求更加平衡、運價更加具有可持續性的方向前進了一大步。

托運人“榨干”承運人種下了惡果

韓進崩潰事件在短期內的一個正面效果是由于托運人爭相尋求新的替代艙位而導致跨太平洋航線運價的暫時上升。然而，問題是，托運人到底有沒有從這一事件中真正認識到長期以來一直把運價打壓到遠遠低于承運人的成本所蘊藏的巨大風險？

班輪運輸業是盈利菲薄的充分競爭行業。運價承受著巨大的市場壓力。只要班輪公司通過削減成本和提高效率而獲得利潤的提升，市場力量就立刻會讓他們的顧客以打壓運價的形式分享“蛋糕”。

據行業咨詢機構德魯里航運咨詢公司說，從1998年到2013年，燃油價格上漲790%。按集裝箱運價指數計算，同期集裝箱平均名義運價僅上升3%；而考慮通貨膨脹因素以后，這15年中，集裝箱實際運價下跌20%。

如此嚴峻的盈利性挑戰迫使承運商不斷地擠壓成本和提高效率。據施索仁透露，馬士基航運的平均單位運輸成本大幅度下跌，從2012年初的3000美元/FEU跌到今年第二季度的1911美元/FEU，首次跌破2000美元/FEU大關。從這里應該體諒施索仁們的難處——成本的進一步壓縮肯定更加艱難。比如去年第四季度馬士基宣布兩年之內全球裁員4000員工。這一舉措無異于“鷺鷥腿上劈精肉，蚊子腹內刳脂油，虧老先生下手”！

盡管有的托運人已經從中吸取教訓，但是，一旦積壓的集裝箱貨物被清理干凈，供應鏈恢復正常，以財富五百強為首的托運人領先企業過幾個月就會忘記供應鏈瞬間崩潰的教訓。

另一方面，馬士基集團董事會主席拉斯姆森預測，到今年年底，主要班輪公司的數目將比年初減少4家。事實上，由于阿拉伯輪船被赫伯羅特兼并、韓進海運破產以及三家日本班輪公司合并為一家，這一預測已經證實為真。

到目前為止，今年班輪公司數目已經減少四家，后續還可能會減少。由此，明年重新組合后的三大班輪公司聯盟將以更強大的話語權穩定運價，班輪公司的投資回報率和股份市值就會提高。更加重要的是，一旦班輪公司的利潤回報率得到改善，過去十幾年里因為持續擠壓成本而不斷降低的服務質量就有望得到改善。

當然，創紀錄的低運價歸根結底是因為“訂船大潮”造成的運力過剩。因此，班輪公司大量舉債投入“軍備競賽”的行為難辭其咎。但是另一方面，如果托運人和貨運代理人希望獲得長期可靠的服務，避免因一家班輪公司破產而造成供應鏈崩潰的風險，那么他們就應該為自己的商品付出體面的運價。

如果這一次韓進破產帶來的嚴重損失能夠換來托運人的平和心態，那么這樣的代價也許是值得的。如果說要從承運人這段時期內的非補償性集裝箱運價中吸取什么教訓的話，那就是，各種形式的補償總是存在的，這些補償實際上已經超過可以從低運價中得到的利潤了，韓進破產也就證實了這一點。

在今后幾年里，隨著新船訂單的日漸稀少，運力供求逐漸趨向于平衡。托運人和無船公共承運人理應同承運人協商出一個補償性運價，也許不是可盈利性的運價水平。理論上，這有助于承運人得到更高的報酬，同時提高顧客服務水平，并且降低破產的可能性，免得陷入韓進的危機當中。

韓進破產也應給貨主以及無船公共承運人如何處理好同承運人的關系指明了一個新的指向。托運人雖然了解到大多數情況下船舶會順利到達目的地，但僅僅是將貨物交給承運人再也不夠了。相反地，業界強烈建議貨主群體進一步認識國際航運的運營流程，或者說國際航運的相關業務，比如承運人聯盟的選擇以及服務合同的管理，而且需要定期核查集裝箱航運公司的財務狀況。

錯失機會的P3聯盟本來可能救韓進？

2014年胎死腹中的P3聯盟本來很可能成為班輪運輸業聯盟的楷模。

2013年6月，世界最大的三家班輪公司馬士基、地中海航運和達飛籌劃組建P3聯盟。美國聯邦海事委員會（FMC）投票以4:1批準P3聯盟。歐盟委員會也批準了P3聯盟。2014年7月，中國商務部否決了提議中的P3聯盟。隨后，剔除了達飛之后的2M聯盟以及達飛、中海和阿拉伯輪船組建的O3聯盟獲得中、歐、美三地監管機構的批準。

中國商務部認為P3網絡形成了緊密型聯營，與松散型的傳統航運聯盟有實質性的不同，因此在中國的兼并控制規則固定的時限內否決了P3。

FMC的評估認為P3在北美市場占有率不高，對競爭狀態的影響甚微。歐盟委員會的工作程序框架則完全不一樣。按照歐盟的規則，它不必立即展開對P3的正式調查，而是可以“等待與觀望”，只有在它認為必要時才會介入。

P3聯盟規模之大，使三家班輪公司決定采取“非常規措施”以確保成員公司之間可以交流那些按常規方式無法分享的信息。P3網絡聯盟方案中有一個位于倫敦的聯合船舶營運中心（JVOC），同時在新加坡有一個分中心。按照計劃，這個被戲稱為“黑匣子”的中心擁有250名員工。各種各樣的信息將會傳遞給這個中心，并在這里被完全保密地進行合成。

當時，中國商務部正確地看出P3是一個緊密型的聯盟，但是，不僅是投下反對票的李丁斯基，而且投贊成票的另外4名FMC委員和歐盟委員會的全體委員智商都不低，肯定也都看到了這一點，那么，問題是，他們為什么同意放行P3？

先看一個案例。2011年5月，歐盟的反壟斷機構對14家班輪巨頭設在歐洲的總部進行了“午夜突襲”，并指控這些公司采取在媒體上公布漲價預告的方式實施“價格串通”。然而，經過長達五年的調查，最近以“免于起訴”的方式體面地結束了這件案子。

當時歐盟指控，航運公司從不公開宣布降價，為何宣布漲價？航運公司反駁道，由于在價格提高到航運公司認可的一個經濟可行水平的幾天內，市場力量總會打壓價格，所以他們自己沒有必要主動宣布降價。換句話說，在這個各家公司都在虧損邊緣掙扎的行業，它們每次提出的漲價只不過是價格的恢復行為。

從這個案例，我們可以看出，歐盟奉行的原則是救濟弱勢一方。在班輪公司和以跨國公司巨頭為代表的托運人之間的博弈中，班輪公司處于明顯的弱勢地位。即使班輪公司之間事實上存在輕微的價格信息交換，也無法改變這種話語權嚴重不對等的局面。因此，這種行為是恰當的和安全的，只要不是明目張膽地挑戰規則，監管機構認為無須干預。

回到聯合船舶營運中心模式。最近，地中海航運的首席法務官弗蘭克·申福德說，當時這種模式如果朝前走一步而成為行業的標準模式，那么今天聯盟存在的種種問題都將不復存在。他說，中國商務部正確地看到P3是一個緊密型的聯盟，但是至今搞不明白的是，歐洲三巨頭當時為什么沒有能夠讓中國商務部相信這是一種恰當的和安全的模式。他說：“我們的任務是說服他們，但是我們失敗了。”

如果JVOC模式得以放行，并成為各大航運聯盟的標配，那么，或許運價不會像今天這樣慘不忍睹，韓進海運也不會落到今天的下場。