亦真亦幻的平臺模式

互聯(lián)網(wǎng)連接客戶的便捷性為平臺模式提供了前所未有的契機。在全球范圍內(nèi)，平臺模式都以驚人的速度和規(guī)模迅速崛起。比如，國美和蘇寧歷經(jīng)20多年，開了1，000多家門店才造就的市場地位，在幾年之內(nèi)就被京東商城趕上。這些奇跡刺激了無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者涌向互聯(lián)網(wǎng)平臺，如洗車O2O、外賣送餐，還有各類上門服務(wù)，幾乎每一類O2O項目看到的都是萬億元的市場，都有上百家企業(yè)在廝殺，都在拼命補貼客戶，希望能快速復(fù)制京東的奇跡。

但是，奇跡并沒有重現(xiàn)，寒冬反而來了。2015年1月，云洗車關(guān)閉洗車業(yè)務(wù)；2015年4月，嘀嗒洗車關(guān)閉洗車業(yè)務(wù)；2015年7月，車8宣布關(guān)閉上門洗車業(yè)務(wù)；2015年9月，小雨洗車全面關(guān)閉；2015年10月，e洗車大量裁員并停止上門洗車業(yè)務(wù)；2015年11月，我愛洗車公司解散……

為什么同樣是“燒錢”，京東就燒到今天的市場地位，而那些洗車公司卻難以為繼？京東的投資商今日資本徐新說：“老劉最牛的是做對了兩件事，第一迅速擴展品類，擴品類是老劉第一個做的，還有一個是第一個建倉儲配送物流?！苯庾x一下，迅速擴張品類意味著產(chǎn)品更豐富，通過補貼吸引來的客戶可以消費更多毛利更高的產(chǎn)品；自建物流可以改善用戶體驗，提高客戶黏性，也提高了競爭壁壘，為自己筑了護城河，換句話說，就是燒錢燒出了核心競爭力。反觀那些洗車公司，低價補貼才有用戶，取消補貼就丟用戶，客戶沒有黏性，而且對手之間就是比拼補貼，沒有燒出自己獨特的競爭優(yōu)勢。這些平臺就如同建造在沙灘上，基礎(chǔ)并不牢固，潮水一來就倒塌了。

在大干快上的策略失效、資本后繼乏力的形勢下，創(chuàng)業(yè)者們需要重新反思一下自己的平臺策略。在本期，我們要介紹一家與眾不同的互聯(lián)網(wǎng)平臺——服務(wù)交易平臺豬八戒網(wǎng)。這家平臺企業(yè)可以理解為創(chuàng)意服務(wù)業(yè)的淘寶，網(wǎng)上出售的是企業(yè)Logo、包裝、宣傳冊、網(wǎng)站開發(fā)等創(chuàng)意服務(wù)。買方是需要服務(wù)的中小微企業(yè)，賣方則是個人設(shè)計師或者工作室。尤其值得一提的是，這家企業(yè)起步時的用戶并非靠補貼獲得，公司也沒有大舉燒錢。2006年創(chuàng)業(yè)時豬八戒網(wǎng)只拿到500萬元的天使投資，創(chuàng)始人朱明躍靠著它熬了四年半，直到2011年拿到IDG的A輪投資。

重慶的豬八戒網(wǎng)在2006年底還只是一個兼職創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。當(dāng)時，全國有三四十家類似的威客網(wǎng)站，遍布北上廣一線城市，團隊比豬八戒強，融資更多，經(jīng)驗更足，環(huán)境更好。豬八戒收縮戰(zhàn)線，聚焦創(chuàng)意服務(wù)，將平面標識設(shè)計作為切入點，因其清晰的目標和準確的定位，短短9個月內(nèi)就達到了行業(yè)第一。但因為標識設(shè)計等服務(wù)項目屬于低頻服務(wù)，公司的贏利模式是單一的傭金模式，因此公司經(jīng)營9年，收入從來沒上過1，000萬元，但是這些年為豬八戒積累下了一筆獨特的資產(chǎn)，中小微企業(yè)買家累計達到300萬家之多，服務(wù)商賣家約1，000萬家。豬八戒從2014年開始改變商業(yè)模式，利用海量用戶數(shù)據(jù)開展商標注冊等高毛利的增值服務(wù)，半年時間的收益已經(jīng)超過同期平臺傭金+廣告的全部收入，2015年6月豬八戒得到26億元融資，開始提速發(fā)展。

豬八戒網(wǎng)的發(fā)展歷程也驗證了一個有生命力的平臺必須具有的特征——客戶留存率要高，平臺要能形成自己的競爭壁壘。補貼在吸引客戶方面的確是一個利器，大力度的補貼可以改變用戶習(xí)慣，但是用戶的服務(wù)成本必須和收入平衡，否則，就會欲速則不達。在采訪中，豬八戒網(wǎng)創(chuàng)始人一再說，平臺是門慢生意。在萬眾創(chuàng)業(yè)的熱潮中，在人人都急于成功的今天，這句話是頗令人深思的。