流通企業向平臺商和集成商轉型的創新模式思考

■ 趙 武（鄭州大學西亞斯國際學院 河南新鄭 451150）

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流通企業向平臺商和集成商轉型的創新模式思考

■ 趙 武（鄭州大學西亞斯國際學院 河南新鄭 451150）

內容摘要：我國傳統大型流通企業的自主創新，應該作為我國流通領域改革與創新的主要突破口，而將我國流通企業轉型為平臺商或集成商，才是我國流通領域效率提升的主要方向。平臺商模式主要分為虛擬平臺商和實體平臺商，而集成商模式主要分為差異化集成商和優勢化集成商。本文在分析了平臺商模式和集成商模式的特征后，提出了我國傳統大型流通企業的創新轉型模式選擇，并就轉型的具體措施提出了轉變經營理念、調整人員結構和鼓勵合作兼并三點創新建議，希望我國傳統大型流通企業以此為突破口，使流通領域成為我國經濟新常態發展新增長點。

關鍵詞：流通企業 平臺商 集成商 轉型與創新 模式

問題的提出

流通企業隨著我國經濟的深度調整和平穩發展，在經濟新常態下，必然要突出創新驅動和落實創新活動，從而將創新成果轉變為產業活動，使流通企業創造出新的經濟增長點，以促進我國經濟發展和市場需求。國務院辦公廳在2014年的《國辦發〔2014〕51號》文件中強調，一是要將深化流通企業的改革與創新作為流通領域改革的首要任務，二是要全力支持流通企業的發展，將我國流通企業做大做強作為流通領域改革的主要任務。

學術界近年來對流通企業的改革與創新進行了很多研究，然而，主要是針對流通技術、流通業態、流通模式和流通體制的改革與創新。如荊林波（2014）指出，應該從經營模式、企業機制以及流通體制三個方面來進行流通領域的改革與創新。而紀良綱（2013）則認為，應該將拓展流通市場、降低流通成本、提升流通服務能力三個方向作為流通領域的改革與創新目標，從而實現城鄉的上下聯動，形成多個模式的規模擴張，并實現產業的融合與滲透。

然而，隨著互聯網購物的不斷興起，流通企業正朝著電子商務邁進，其轉型和升級又成為當下的熱點話題。如俞曉松（2012）認為，流通企業應該把實體店與電子商務進行融合發展，使二者優勢互補，并實現電子商務企業同第三方物流的充分聯合，從而建立一種誠信的體系、環境以及服務和評價機制，形成良好的流通誠信環境。而蘇曉菡（2014）則認為，商貿流通與電子商務不斷融合，商貿流通需要電子商務的引導，同時，電子商務需要商貿流通的支持，只有協調發展，才能確保立于不敗之地。然而，從這些觀點中可以看出，流通領域的研究學者更加偏向于從調整政策出發，都是希望依靠政府進行推動和引導，從而實現流通企業的改革與創新。

但是，對于流通領域的改革與創新，不能僅停留在表面的研究之中，要像中央經濟工作會議提出的“創新要實”要求一樣，將現有的改革創新環境、改革創新內容、改革創新方向以及改革創新意義上的探討，深入落實到改革創新的增長點上，將創新成果實實在在的變為產業活動。如晁鋼令（2015）認為，若想讓中國大型流通企業順利進行改革與創新，就必須要找到改革與創新的突破口，并且實現我國流通企業的效率提升，才能在短時間內形成流通領域的整體發展。綜上所述，本文認為流通企業的自主創新，應該作為我國流通領域改革與創新的主要突破口，而將我國流通企業轉型為平臺商或集成商，才是我國流通領域效率提升的主要方向，才能使流通領域成為我國新常態經濟發展的新增長點。

大型流通企業轉型創新是改革的重點

相對于我國生產領域來說，流通領域是競爭比較激烈，且又不依賴于資源配置的特殊領域，也正因如此，我國政府針對流通企業改革與創新所制定的各類政策，并沒有得到預期的明顯效果，流通企業的轉型創新還是要依賴于流通企業市場化競爭的提升和流通企業自身活力的提高。

我國很多地區的傳統國有大型流通企業占據了大量的流通存量資源，加之兼并重組后企業規模龐大，這類大型流通企業的年銷售額占據了當地消費品零售額的3%-6%左右。但是，這些傳統的大型國有流通企業存在人才結構和管理方式落后的現狀，而且其經營方式和經營觀念也都較為傳統僵化。隨著近三年來我國流通市場的不斷開放，流通領域競爭壓力不斷加劇，部分大型國有流通企業在市場競爭加大和經濟新常態的變化環境下，其經營效益已經大不如前，比如：大商集團、王府井、百聯股份等均出現了經營效益滑坡的現象。因此，若想實現我國流通領域改革與創新的目標，就必須要使這些大型國有傳統流通企業徹底轉型。

截至2013年底，我國前十強的零售企業銷售總額為1.4萬億元，占據全國消費品零售總額的6%，而這十強企業中，有4家是新型的流通企業，比如網絡銷售企業，有3家是外資流通企業，國有大型流通企業僅有3家進入十強。由此可見，隨著我國流通市場的全面開放，新型流通企業以及外資流通企業對于整個流通市場的影響越來越大，其對流通市場的貢獻也在不斷增大，但對國有大型流通企業而言卻是前所未有的沖擊。

所以，在如此激烈的流通市場競爭中，我國大型國有流通企業如果不加速進行改革與創新，不盡早實現徹底轉型，則會注定被市場淘汰出局，這必將會加劇流通市場的矛盾，導致我國流通領域改革成本的增加，同時，民生和就業也都會受到較大影響。因此，我國流通領域改革與創新，必須要將傳統大型流通企業作為主要突破口和改革重點，并通過將其轉型為平臺商或集成商，以提升我國流通產業的實際效率。

大型流通企業轉型創新的兩種模式

（一）創新為平臺商的模式

網絡銷售的主要優勢就是平臺，電子商鋪使顧客能夠快速地搜索到所需要的商品和相應的服務資源，能夠在網上完成物品的展示和交易，形成網絡銷售的交易平臺和展示平臺。但是就事實而言，這種平臺優勢早在購物中心出現后就逐漸顯示出來，與傳統的單一商業形態相比，購物中心具有豐富的商品平臺和優質的服務平臺，是集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的資源平臺。這種平臺效應吸引了大量客戶群體，并具有較強的凝聚力，形成了大型流通企業的平臺型競爭優勢。因此，大型國有流通企業如能充分利用自身優勢，將線上和線下進行全渠道融合，并結合網絡銷售平臺，創新成為全渠道平臺商，則可提高大型流通企業的經營效率和競爭能力。

其實，平臺商是一種商業組織，是通過虛擬形式或者實體形式來搭建的一種新型市場交易平臺，采用租賃或者招商的方式，以吸引眾多的供貨商加入其中，再為顧客提供產品服務，從而獲取平臺收益。當然，平臺商除了提供交易場所之外，還有售后服務、信息溝通、物流配送和支付結算等支撐性服務。

平臺商主要分為兩種，一是實體平臺商，如萬達商業地產，該企業具有較強競爭力，主要從事商業地產的開發，其作為實體平臺商的主要特點是將產業鏈進行整合。萬達商業地產與國內外眾多知名公司都建立了密切的協作關系，在商業地產開發以及建設的同時，與這些知名公司共同進行調研，對在建商場的形態和經營內容進行充分策劃，從而保證與市場的契合程度以及招商質量。所以，在全國的萬達廣場購物中心均取得了較好業績，展示出了實體平臺商強大的競爭能力和美好的發展前景。二是虛擬平臺商，如淘寶、京東、天貓等，這類平臺商符合新一代顧客消費的方式，展現迅猛的增長勢頭，其移動購物和網絡購物屏蔽了顧客群體的空間障礙，更具有吸引客戶的強大能力。

然而從現實來看，我國大型流通企業雖然在經營模式上具有平臺商的特點，都是通過租賃或者招商導入商品，來服務或吸引顧客購買。其與虛擬平臺商相比而言，在大規模展示、便利化服務、全方位互動以及跨空間交易等特征上，還有一定差距，而與實體平臺商相比而言，沒有形成娛樂、餐飲、休閑、購物的一體式服務優勢，也沒有形成跨行業的企業聯盟，更沒有形成滿足大眾多元文化的整體優勢，對于大眾的吸引能力還不夠強大。

由此可見，我國大型流通企業必須要根據市場特征，以進行整體規劃和設計交易平臺的各類功能，要有針對性的選擇經營主體，從而形成相應的企業戰略同盟，提高企業平臺對顧客的吸引力。同時，我國大型流通企業應建立全渠道的虛擬交易平臺，組織各類經營主體，完善相關服務功能，通過線上線下的融合發展，營造經營一體化的舒適購物空間，從而形成強大的吸引力和強大的客戶群體控制能力。

（二）轉型為集成商的模式

我國傳統大型流通企業近年來的經營效益普遍下降，一直被認為是網絡銷售的興起所導致，然而，網絡銷售的沖擊只是外因而已，其內因在于傳統大型流通企業在全面深化改革的今天，依然存在只伸手要政策而不動手轉方式的問題。首先，盡管當前網上購物發展非常快速，但是網上銷售的零售總額占社會消費品零售總額的比重并不高。其次，大多數傳統大型流通企業也在很早之前就開始了網上銷售。因此，網絡銷售的快速發展，并不是造成傳統大型流通企業經濟效益降低的主要原因。傳統的大型流通企業沒有加強采購能力，在市場需求不斷變化的情況下，缺乏相應的選擇能力，更缺乏商品創新和設計能力，這些缺少實際轉型能力的問題，才是導致我國大型流通企業經濟效益不斷下降的主要原因。所以，我國傳統大型流通企業，應該借鑒國際優秀企業的經驗，加大學習和實際動手能力，逐漸轉型成為具有資源獲取能力的大型集成商，這是我國大型流通企業轉型的第二個主要方向。

其實，集成商也是一種商業組織，是將商品制造商和供應商全部連接起來，根據市場對商品的實際需求來進行設計和服務，從而制造出符合廣大市場需求的商品，然后再通過廣泛的網絡市場銷售給顧客。因此，大型集成商能夠擁有比較強大的原料采購、組織加工、創新設計、分銷管理以及網店布局能力，并且還有顧客非常需要的商品，更能與各個零售企業建立起日常緊密的合作關系。

集成商主要分為兩種，一是差異化集成商，如日本的無印良品，其根據市場的需求來設計產品，然后進行商品加工，對外實行無品牌的銷售方式，無印良品已在世界范圍內建有數百家連鎖店，在我國就有一百多家，因為無印良品的產品設計別具一格，所以，在市場上得到了非常好的差異化效應，使其具有很強的市場競爭力。二是優勢化集成商，如利豐商貿，其根據市場需求設計和管理產品，依托世界各地的供應商進行產品加工和材料采購，再通過全球分銷網絡進行配置和布局，形成適應市場的低成本商品和高效配送體系，通過優勢化把控產業鏈的兩頭，從而實現商品資源優勢和市場競爭優勢。這兩類集成商的經營效益都較好，由此可見，集成商與我國傳統大型流通企業相比，具有更強的主動性和應變能力，能夠洞察市場需求的不斷變化，從而調整商品的設計和結構，以滿足市場對產品的需求，提高產品的市場競爭力。

就現階段而言，我國傳統大型流通企業一般處于供應鏈的末端，沒有市場控制能力和商品選擇能力，也更缺乏適應市場需求的靈活性和適應性。因此，我國傳統大型流通企業應持續向供應鏈前端探索，不斷地穩定和擴展企業的供應鏈網絡，形成差異化的組織能力、加工能力和產品創新設計能力，才能向真正的集成商轉變，使我國傳統大型流通企業擺脫現有市場競爭的窘境，掌握市場的主動權。所以，我國大型流通企業應主動擴展供應商網絡，提升采購能力，盡可能實現自行采購，一方面既要與供應商建立緊密的合作關系，另一方面也要加強產業鏈的延伸，提高流通企業的采購能力，在主動擴展網絡銷售的同時，還要增強產品的設計、組織和加工能力，完善流通企業的服務功能，形成商品的優勢化或差異化，完善流通企業自身的供應鏈系統。

大型流通企業轉型創新模式選擇

陳舊而傳統的經營模式是現階段我國很多大型流通企業面臨的主要問題，這種傳統經營模式的表現，主要是將租賃、聯營、自營這幾種方式進行簡單的結合或拼湊。這種傳統而陳舊的經營模式雖然本身也包含了資源的獲取功能和進行交易的平臺功能，但是，由于在吸引顧客和控制顧客上還相對比較薄弱，加之其采購能力和產品設計能力也比較欠缺，因此，導致大型流通企業在復雜的市場競爭和強大的供貨商壓力之下，逐漸陷入了經營發展的窘境。所以，我國大型流通企業若想走出這種困境，就必須從加大吸引顧客的能力和控制商品資源獲取的能力入手，徹底對傳統的經營模式進行轉型升級。

綜上所述，平臺商的主要特征是提升大型流通企業對顧客的吸引能力和控制能力，而集成商的主要特征是依靠提高商品資源的獲取能力，通過控制商品供應鏈，從而提升商品的優勢化和差異化程度。但是，就現階段而言，平臺商和集成商二者的資源需求和功能特征迥然不同，所以，我國大型流通企業的同一經營主體，既向平臺商模式發展，也向集成商模式發展，兼顧二者優勢而轉型成功的幾率非常低。大型流通企業的同一經營主體，可以依據企業自身的環境特征和資源優勢，選擇平臺商模式或集成商模式中的一種實施轉型，這種二選一模式，可以極大提高我國傳統大型流通企業的轉型成功率。

當然，對于一個經營投資控股的集團型流通企業而言，其改革與創新的關鍵在于下屬分公司，其多個下屬分公司可按照多個經營主體看待，一個集團型流通企業的各個分公司均可向不同模式分別轉型，向平臺型模式轉型，可加強集團企業的吸引客戶和控制客戶能力；向集成商模式轉型，可加強集團企業的資源獲取能力和產品差異化水平，使其具有更強的競爭能力，也可更加完善集團企業的流通功能。

流通企業向平臺商和集成商轉型的措施

我國大型流通企業存在經營模式和經營觀念固化、人才結構和組織結構不適應等現實問題，必須突破較大阻力才能實現徹底轉型。然而，在我國全面深化改革的今天，流通市場已經全面開放，大型流通企業不能再只伸手、不動手，否則將面臨被市場淘汰的危險，轉型升級勢在必行。

（一）轉變經營理念

傳統和陳舊的系統分工模式已經不再適應當今的市場發展需要，國有大型流通企業的經營觀念需要快速轉變，必須以現今的市場需求為導向，以我國全面深化改革為基礎，從產業鏈的末端向前端不斷延伸。

以轉型為平臺商模式為例。盡管我國大型流通企業本身就具有交易平臺的職能，但是，這種交易平臺并沒有適應市場的需求，也沒有適應多元化的發展趨勢，更沒有交易平臺的多種豐富功能要素。因此，我國大型流通企業的現有交易平臺應突破原有經營模式，增強對顧客的吸引和控制能力，特別應在網絡購物平臺激烈競爭之下獲取突破，轉變實體店的固有經營理念，實現大型流通企業的線上線下融合，形成大型流通企業的策略調整和認知轉變。

以轉型為集成商模式為例。我國傳統大型流通集團幾乎都是在原有商業系統內經過重新組建而形成的，原有的系統歸屬痕跡明顯，盡管重新組合后的流通企業在招商、采購等方面的意識較強，但還是與真正的集成商差距較大。因此，我國傳統大型流通企業應依據需求的變化主動地進行商品創新和服務設計，并主動完善組織加工職能和降低采購成本，以降低商品成本。同時，我國傳統大型流通企業在轉型為集成商時，還要注重商品資源獲取的主動權，并對具有差異性的商品資源加大獲取能力和控制力度，以提高競爭優勢。

與此同時，在市場競爭日益嚴峻的形勢下，我國大型流通企業轉型為平臺商模式或集成商模式時，應從產品的設計、加工到滿足市場消費者多元化的需求，進行流通企業的全產業鏈管理，真正意義上增強大型流通企業的市場競爭力，從而使我國國有大型流通企業成為經濟發展的基礎性產業和先導性產業。

（二）調整人員結構

我國傳統大型流通企業的管理人員很難改變傳統的商業經營模式，其人員結構和品質難以適應轉型需要，同時，中高層管理人員更是缺乏對新技術和新業態的接受能力，因此，我國傳統大型流通企業的人員問題已經成為轉型創新的嚴重障礙。一方面，由于大型流通產業一直是技術含量非常低的產業，屬于勞動密集型產業，是解決就業的吸納池，所以，很多素質較低的人員大量沉淀；另一方面，我國大型流通企業的干部聘任體制仍然處于僵化狀態，中高層人員的調動和任免仍然保留著原始的行政模式。

為此，我國大型流通企業一定要下決心對用人機制進行改革，要用市場化招聘的方式來代替封閉的系統內部培養和提拔方式，引進具備國際化和現代化管理能力的管理人員，尤其是國有企業里的中高層人員更要脫離傳統的干部編制，從市場中進行選拔和聘用，這樣才能使整個流通產業實現人員的優勝劣汰，提高人員的資源品質，從而實現轉型與創新。

（三）鼓勵合作兼并

我國大型流通企業必須要通過合作、聯合、兼并、收購等方式，綜合利用國內外的資源優勢，以提升大型流通企業的經營創新能力。我國大型流通企業在人才結構、組織結構、經營模式和經營觀念等方面，與平臺商和集成商具有顯著差別。如果僅僅依靠企業自身進行改造，以實現徹底轉型與創新是不現實的，也來不及適應市場需求的變化。

因此，若想在短時間內讓我國大型流通企業的市場適應能力、管理能力和技術能力都強大起來，就必須要充分利用和借助企業外部條件和資源來完善和補充企業自身缺陷，從而使其向平臺商或集成商進行轉型。

社會化合作網絡的建立是實現企業職能外包、提高效率的有效手段，同時也是我國大型流通企業提高自身競爭能力和經營能力的有效手段。鑒于此，應該鼓勵我國大型流通企業建立與國內外主要物流配送企業、加工企業、供應商以及其他服務企業之間的供應鏈。同時，還應鼓勵大型流通企業與高新企業之間建立密切的合作關系，吸收新的技術、新的科學、實現新的合作創新。而且，還應該鼓勵大型流通企業與網絡銷售公司進行聯合，實現企業的強強組合和優勢互補。

現階段，很多依靠實體店經營的大型流通企業，都建立了網絡交易平臺，并且投入了很多的精力和資本，但由于缺少相關人才優勢和技術優勢，導致網絡交易平臺步履維艱。所以，需要我國大型流通企業放棄市場偏見，與成功的網上交易平臺企業聯合，攜手起來共同進退，才能達到雙贏的局面。

參考文獻：

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中圖分類號：◆F252

文獻標識碼：A