國家電網(wǎng)95598客服專員積分激勵創(chuàng)新實(shí)踐

周文萍 蔡雙雙 王琳

摘要：本文在激勵理論和傳統(tǒng)積分制管理概念的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家電網(wǎng)95598特點(diǎn)，提出北方分中心積分激勵的概念。依次介紹項目核心理念、激勵原則、工作模式、實(shí)施路徑及創(chuàng)新舉措等，為呼叫行業(yè)座席積分激勵提供參考。

關(guān)鍵詞：國家電網(wǎng)95598客服專員積分激勵創(chuàng)新

一、項目背景

2014年10月，國家電網(wǎng)95598實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)全業(yè)務(wù)集中，27個省公司95598全業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集中運(yùn)營，建成全國首個集約化、專業(yè)化的公用事業(yè)服務(wù)平臺。成為國內(nèi)規(guī)模最大、服務(wù)人口最多、功能最全的公共服務(wù)中心。

隨之而來的是話務(wù)量與客服座席規(guī)模的急劇擴(kuò)大。北方分中心作為客服中心的下屬單位，負(fù)責(zé)全國13個省公司95598業(yè)務(wù)，月均話務(wù)量達(dá)450萬通，客服座席數(shù)量超過2100人。90后占比92.3%，其中逾85%工作年限不足2年。

在北方分中心成立時間短、業(yè)務(wù)范圍廣、運(yùn)營基礎(chǔ)相對薄弱的背景下，員工隊伍年輕、結(jié)構(gòu)單一、經(jīng)驗技能不足等現(xiàn)狀成為全業(yè)務(wù)集中后，分中心人力資源管理面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。服務(wù)也是生產(chǎn)力，如何讓客服專員在有限時間內(nèi)創(chuàng)造出更大的價值，以客戶為導(dǎo)向，提高服務(wù)技能、增強(qiáng)隊伍素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)95598服務(wù)使命，是分中心亟待解決的問題之一。因此，需盡快建立一套科學(xué)合理、行之有效的激勵體系，以適應(yīng)全網(wǎng)全業(yè)務(wù)集中帶來的全新變化。

二、項目目標(biāo)

第一，以正向引導(dǎo)、鼓勵表揚(yáng)為主，引導(dǎo)客服專員在日常工作中的行為與分中心運(yùn)營發(fā)展目標(biāo)保持一致。

第二，充分調(diào)動員工積極性，打破分配平均主義，留住人才、建立優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。

第三， 持續(xù)提升優(yōu)化運(yùn)營管理水平，力爭創(chuàng)造出呼叫行業(yè)座席激勵的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

三、設(shè)計思路

1.理念提出

（1）正向激勵

激勵的本質(zhì)是為了特定目的而去影響人們內(nèi)在需要或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或維持行為的過程。其中，需要是人們對某種事物或目標(biāo)的渴求和欲望；動機(jī)是誘發(fā)、活躍、推動并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的一種內(nèi)在狀態(tài)，常稱為內(nèi)在驅(qū)動力；激勵的對象是人（員工、團(tuán)隊、經(jīng)營者）。總體上，人的行為過程如圖1所示。即，需要引發(fā)動機(jī)、動機(jī)導(dǎo)致行為、行為指向目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)得到滿足時，新的一輪需要正反饋周而復(fù)始。一個科學(xué)合理的激勵通過以上過程達(dá)到強(qiáng)化或行為引導(dǎo)的目的。

圖1 激勵中人的行為過程

美國著名心理學(xué)家、新行為主義心理學(xué)創(chuàng)始人伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（Burrhus Frederic Skinner）在正強(qiáng)化理論中指出：無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定行為。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；相反就會減弱或消滅。當(dāng)行為重復(fù)出現(xiàn)時，強(qiáng)化手段即達(dá)到效果。

強(qiáng)化手段分為正、負(fù)兩種，將正強(qiáng)化理論應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理，該理論可理解為：正向激勵將強(qiáng)化員工受獎勵的行為，使這種良好行為或表現(xiàn)重復(fù)出現(xiàn)，從而推動改種行為良性循環(huán)，直接或間接影響到周圍的個體或人群。因此，激勵的方向至關(guān)重要，它決定了員工在整個激勵過程中的行為是否能夠持續(xù)并優(yōu)化，達(dá)到激勵的最終目的。

基于以上理論，北方分中心提出項目核心理念組成之一——“正向激勵”。

（2）全員參與

現(xiàn)代管理階段的企業(yè)激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設(shè)計，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要），強(qiáng)調(diào)激勵的本質(zhì)（雙贏），主張員工激勵的范圍是公司企業(yè)中的每一個人（全員）。也就是說，當(dāng)激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能達(dá)到這樣一種狀態(tài)，這種激勵才是最有效的。待企業(yè)中的所有人都發(fā)揮出了自己的潛能時，企業(yè)將會進(jìn)入高速發(fā)展階段。

基于以上企業(yè)激勵體系趨勢，分中心確定以“全員參與”作為項目核心理念的另一重要組成。

按照激勵過程，將正向激勵作用于分中心全員，即每一個客服專員，全體座席根據(jù)自身需要不斷調(diào)整行為或表現(xiàn)，達(dá)到動態(tài)優(yōu)化，螺旋上升的效果。當(dāng)該效果與分中心運(yùn)營發(fā)展目標(biāo)保持一致時，激勵的目的便達(dá)成了。分中心選擇“正向激勵”+“全員參與”作為項目實(shí)施推進(jìn)的核心理念，雙輪驅(qū)動，以期實(shí)現(xiàn)“引得進(jìn)、留得住、用得好”、“中心發(fā)展、員工成才”的人才培養(yǎng)目標(biāo)。

2.載體選擇

美國心理學(xué)家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出雙因素理論。該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

將赫茨伯格雙因素理論運(yùn)用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。下圖通過列舉說明了保健因素與激勵因素的區(qū)別。

圖2 保健因素與激勵因素的區(qū)別

在工資績效之外，以“正向激勵”和“全員參與”為核心理念，建立一套激勵體系，滿足客服專員在激勵因素方面的需要，關(guān)鍵在于激勵載體的選擇，即通過何種機(jī)制實(shí)現(xiàn)有效的激勵。

傳統(tǒng)意義上的積分制管理定義如下：用積分衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再與各種物資待遇、福利相掛鉤，并向高分人群傾斜，從而激發(fā)人的主觀能動性、調(diào)動人的工作積極性。實(shí)際上，該定義并未明確區(qū)分保健因素和激勵因素，若僅將積分與保健因素相掛鉤，則如圖2可知，并不能實(shí)現(xiàn)員工的滿足感，也就無法產(chǎn)生有效激勵。因此分中心結(jié)合自身實(shí)際，提出以積分作為激勵的載體，結(jié)合激勵理念，將積分激勵重新定義為：積分激勵體系作為工資績效體系的重要補(bǔ)充，以積分累計值衡量客服專員企業(yè)貢獻(xiàn)度，并將積分與激勵因素相掛鉤，打通員工職業(yè)發(fā)展綠色通道，搭建員工文化活動展示平臺，充分挖掘員工潛能，獲得員工自我認(rèn)同和企業(yè)認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)中心與員工共同發(fā)展。

3.激勵原則

根據(jù)三、2中積分激勵的定義，結(jié)合“正向激勵”與“全員參與”的核心理念，確定如下激勵原則：

第一，積分激勵全過程無扣分項。以鼓勵表揚(yáng)為主，增加員工成就感，調(diào)動工作積極性。

第二，積分激勵全過程累計不清零。以累計值衡量員工總體貢獻(xiàn)度，用積分留住人才，用好人才。

第三，積分激勵全過程全員參與。打破專業(yè)壁壘，跨部門跨專業(yè)大排名。通過樹立典型個人、典型班組，發(fā)揮全員帶動作用，推動分中心整體水平不斷提高。

四、實(shí)施路徑

基于以上設(shè)計思路，提出以下四個實(shí)施階段：

一是前期準(zhǔn)備。首先是成立組織機(jī)構(gòu)，劃分領(lǐng)導(dǎo)組和工作組，明確工作職責(zé)；其次是制定激勵制度，出臺一系列激勵細(xì)則、辦法，確保激勵項目開展有據(jù)可依。

二是系統(tǒng)建設(shè)。系統(tǒng)是積分累計過程的記錄和顯示終端，通過系統(tǒng)建設(shè)，搭建全員積分?jǐn)?shù)據(jù)庫，全過程記錄員工積分成長曲線。

三是實(shí)施推進(jìn)。以試點(diǎn)先行、逐步推廣的方式將激勵項目在分中心全員范圍內(nèi)實(shí)施應(yīng)用，應(yīng)用PDCA持續(xù)改進(jìn)理念，逐步優(yōu)化積分激勵手段和方法。

四是總結(jié)提升。總結(jié)實(shí)施成效和主要做法，并將有效方法加以強(qiáng)化運(yùn)用，增強(qiáng)激勵效果。

五、創(chuàng)新舉措

積分激勵項目歷經(jīng)以上四個實(shí)施階段，已探索出一條具有北方分中心特色的積分激勵管理之路。主要創(chuàng)新舉措有三：

1.創(chuàng)新提出基于AHT的“95598人工效能+”積分指標(biāo)評價體系

AHT（Average Handle Time），即平均處理時長，包含通話時間和通話結(jié)束后的處理時間。以一通電話呼叫為例，AHT指與客戶溝通、解釋的時間以及在呼叫結(jié)束后所需完成的工單派發(fā)或處理時間的總和。該指標(biāo)反映呼叫中心流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度，對提高人員利用率有重要意義。目前，該項指標(biāo)已被呼叫行業(yè)普遍認(rèn)可。

人工效能，意在通過合理配置人力資源，使各部門員工工作效率、話務(wù)指標(biāo)水平得到最大限度的優(yōu)化。

積分激勵項目將AHT效率指標(biāo)引入95598呼叫座席人工效能評價之中，融合話務(wù)接聽量、話務(wù)接聽占比、簽入時長、排班時長等指標(biāo)，考核座席人工效能技能，當(dāng)AHT值越小時，人工效能值越大，更凸顯座席話務(wù)技能。具體公式為：

為保證人工效能提高的同時，有效提升服務(wù)質(zhì)量，積分激勵項目將人工效能與95598關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)分析，將遵時率、滿意率、差錯率等KPI服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)同時納入工作質(zhì)量評價，將推送率與服務(wù)滿意率作為考核座席技能的重要補(bǔ)充。

“95598人工效能+”積分指標(biāo)評價體系以人工效能為核心，圍繞日常行為、工作質(zhì)量、團(tuán)隊建設(shè)三個維度開展，包含日常出勤、行為規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量、活動參與、榮譽(yù)獎項、好人好事等66個子項，全角度、全方位、全覆蓋員工工作和生活。

指標(biāo)體系整體框架分值配比采用“2+N”模式，即日常行為與工作質(zhì)量2大類設(shè)定分值上限，團(tuán)隊建設(shè)類設(shè)定半封頂原則，根據(jù)一定積分級別設(shè)定分值是否設(shè)置上限。

2.成功搭建95598客服專員職業(yè)生涯晉升綠色通道

分中心積分激勵實(shí)行“物質(zhì)+精神”雙激勵的方法。強(qiáng)化積分結(jié)果運(yùn)用，堅持積分結(jié)果“三掛鉤”（即與績效工資掛鉤、與表彰獎勵掛鉤、與成長通道掛鉤），建立員工積分檔案，推行結(jié)果應(yīng)用與員工績效工資、表彰獎勵、成長通道“三掛鉤”，形成管理績效曲線，不斷提升員工凝聚力、執(zhí)行力。

一是設(shè)立專項獎金。將11個部門、10個專業(yè)打破部門限制和專業(yè)壁壘進(jìn)行綜合大排名，每月給予總?cè)藬?shù)前15%的客服專員數(shù)額不等的積分獎金，贏得客服專員利益認(rèn)同，換得一線班組情感認(rèn)同，激發(fā)員工競爭意識。二是實(shí)現(xiàn)與星級晉升、崗位競聘緊密關(guān)聯(lián)。將個人歷史積分作為客服專員星級評定與崗位競聘的重要評價內(nèi)容之一。

3.探索形成以“積分俱樂部”為載體的員工文體活動展示平臺

成立樂享積分俱樂部，招募具有文藝、體育、影視制作等方面有才華的員工，采取項目競標(biāo)和印花積分累計兌現(xiàn)等方式，讓員工既有企業(yè)建設(shè)的主動意識，也有更多的自身特長發(fā)揮選擇權(quán)，有效拓展積分激勵活動領(lǐng)域。以積分激勵為主線，發(fā)揮工團(tuán)組織作用，積極融入員工團(tuán)隊文化體育活動。

六、取得成效

1.指標(biāo)體系方面

“95598人工效能+”核心指標(biāo)在95598全業(yè)務(wù)集中后的磨合期，發(fā)揮了十分重要的作用，有效解決了分中心各部門負(fù)責(zé)地域方言多樣，業(yè)務(wù)量隨時間變化規(guī)律不同等問題。通過話務(wù)大數(shù)據(jù)分析，動態(tài)監(jiān)測各部門個人效能分布，實(shí)現(xiàn)話務(wù)量與排班人數(shù)匹配的最優(yōu)化，AHT同比降低8.1%，座席需求人數(shù)同比減少9%，達(dá)到了減員增效的目的，在有效應(yīng)對2015年迎峰度夏及抗擊臺風(fēng)大話務(wù)峰涌發(fā)揮了極佳效果；服務(wù)滿意率提高至99.6%，質(zhì)檢差錯率降低5%，服務(wù)質(zhì)量提升趨勢明顯，客戶感知進(jìn)一步提升；實(shí)現(xiàn)2100余名員工跨專業(yè)大排名。

2.獎勵晉升方面

至2015年8月，積分紅利已覆蓋67.8%客服專員，并實(shí)現(xiàn)班組全覆蓋。

2015年7月，根據(jù)個人積分歷史總排名，擇優(yōu)選拔26名一線員工充實(shí)到內(nèi)訓(xùn)師、質(zhì)檢員等團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)了彎道超車的效果，在員工中產(chǎn)生強(qiáng)烈反響，員工職業(yè)生涯晉升綠色通道成效初顯。

3.文化活動方面

首次提出“積聚夢想分享未來”的95598積分激勵口號。完成積分logo、微信號、微電臺和積分主題歌曲的創(chuàng)作，形成北方分中心特色積分品牌。至2015年8月，俱樂部累計開展文體、義工等團(tuán)隊活動334項，并相繼在天津市文體活動競賽中取得佳績。員工參與各類文體娛樂活動的熱情空前高漲。企業(yè)文化認(rèn)同感不斷提升。

綜上所述，北方分中心通過理論研究和創(chuàng)新實(shí)踐，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，形成積分激勵的新概念。以“正向激勵”和“全員參與”為核心理念，堅持“積分累計不清零”、“跨專業(yè)大排名”的激勵原則，已探索出適合北方分中心95598客服專員的積分激勵新方法，形成一套行之有效的積分激勵體系，真正實(shí)現(xiàn)了用積分“留住人才，用好人才”的工作目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]芮明杰.管理學(xué)[M].高等教育出版社，2009，6：317-320

[2]赫茨伯格.赫茨伯格的雙因素理論[M].中國人民大學(xué)出版社，2009，7

[3]杜賀敏.管理部門員工工作價值量化評價的對策研究[J].人力資源管理，2015（8）：107