強化項目成本管理提高施工企業效益

摘要：建筑工程的項目成本管理是將工程建設項目作為調控目標，利用價值的表現方式，依托初步工程量估算、原材物料用量預計、施工調節控制、消耗統計折算、問題研究考量等，采取一整套專業手段，針對工程項目建設過程實施引導、組織、監管及調控的完整經濟運作過程。文章針對建筑企業工程施工成本控制關鍵要素和實施策略進行了闡釋。

關鍵詞：建筑施工；項目成本管理；施工企業；企業效益；建筑工程；調控目標 文獻標識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）03-0172-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.03.088

隨著建筑行業內的競爭態勢越來越嚴峻，建筑工程的低成本已經成為當今時代社會對建筑企業施工提出的必然要求。我國最新頒發的113號文件更明確地提出工程價格水平將繼續下降，一些工程項目中標價格將不及現階段的分包單價高，建筑單位的營利規模持續縮小。完善建筑企業的目標成本管理過程，已成為當今企業管理工作的首要任務。建筑企業實施科學有效的工程項目管理是其有力進行市場競爭的必要基礎和保障，亦是建筑行業實施經濟體制改革的突出體現，其在建筑工程單位中獲得了廣泛普及，而且贏得了有目共睹的經營效益及廣泛的社會贊譽。建筑企業的工程成本管理是指對建筑工程施工所耗費用進行完整、周密的調節與控制，一般情況下，工程成本管理與控制行為往往會貫穿于工程的整個施工管理過程及各個管理環節，如施工質量、工程周期、施工安全、投入與成本控制以及包含項目分析、合同簽訂、調整變化等在內的一系列工程管理行為。成本投入占項目總成本的80%之多，因此，項目成本控制過程在建筑企業經濟運作過程中的地位至關重要。建設單位在實施項目工程建設進程中，必須把對項目建設過程中的成本管理作為總體管理工作的重心，方可實現應有的經營收益。

1 建筑施工企業項目成本控制的特征

1.1 建筑工程成本管理目標的實現表現出完整性

建筑工程項目建設表現出明顯的完整性，某個建筑項目由工程開挖地槽開始至完工驗收，各環節緊密相接、不可反復，由此決定工程施工成本控制工作必須與建設進度齊頭并進，絕不可滯后、返工或造成拖累。尤其是建筑工期長、建設成本高的大型建設項目，倘若忽視了建設成本控制工作，由此造成的經濟損失很可能是巨大的。這是建筑工程建設成本管理功能不同于任何其他行業經營成本控制的明顯標志。

1.2 建筑工程成本管理在實施中具有預見性

因為建筑工程的建設過程具有完整性的明顯特征，由此決定建筑工程成本控制必須保持依次遞進的操作模式，而且突出地表現出其在實施過程中擁有一定的預見性。欲實現建筑工程承包建設的理想效益，建筑施工過程中的成本控制即一定要實現預先管理建設施工環節的管控，而并非且絕不能是末尾考核與總結，建筑工程由中標承建之日起，即一定要執行“施工前做好預算、施工過程中連續核算，施工與成本核算同步進行”的建設成本控制模式，絕不可“僅顧施工，不顧核算”。倘若只在建筑施工完畢時再搞建設成本核算，其結果一定是“不為所料且大失所望”。

1.3 建筑工程成本控制系統富有整體性及綜合性

在建筑工程成本控制進程中的測算、計劃、控制、核算、分析和考核這六個階段中，必須依托各相關部門協調聯動，方可實現理想的目標。

2 建筑工程成本管理過程的表現

伴隨著我國市場經濟體制的建立與鞏固，建筑施工管理顯示出了其獨有的重要性。因為建筑工程成本控制過程實施于工程建設施工的各個環節中，在廣泛實施項目承包建設的當今時期，建筑工程成本控制領域依然暴露出較多且嚴峻的問題，其具有下列三種特征表現：

2.1 沒有建立建筑成本管理完整體系

其主要有三種表現：（1）建筑成本控制不正規表現在職能機構設置上。當今時期，建筑工程承包單位均在深入進行經濟體制改革過程，部分企業采用三級控制體系，由總工程公司、子公司、施工隊三級管理部門構成。部分企業采用二級控制體系，由工程公司、項目部兩層管理部門組成。執行工程分包控制，造成了施工企業的兩層管理鏈條脫節。因為認識上存有問題，兩層管理鏈條相分離，使他們錯誤地認為應當把項目作為核心，使管理層和作業層分離，尤其重視和強化項目分理部的功能，把施工的操縱權、人力組織權、財務控制權、物料采購權等賦予工程分包的項目經理。其最終必然導致因為項目分理部不受相關約束，在各項管理工作上問題頻出，造成難以把握的局面，反之，部分企業過于收緊管理權限，項目的控制過于集中，其必然導致項目分理部不具備充分的調控權限，進而不可能完成好對建設單位的盡責任務。項目部領導層的主動性不能很好地被激發出來，工程項目建設不能很好地得以實施，導致了“企業收權即失去活力”，出現和股份公司推行法人管項目背道而馳的局面。由此嚴重阻礙了建筑施工企業成本控制過程的正規化、程序化、整體化管理進程，做不到理順工作關系，實現不了嚴格管理。（2）只關注企業項目產值而過度淡化建設成本。建設成本作為基準、經濟效益為第一追求的理念遠沒有形成。一旦承攬到工程項目，只注意做好施工之前原材料的購進工作，備工料、找施工隊、構建臨時設施、增添相關物資，不去仔細交接經濟技術條件和現狀。在擬定工程建設施工成本時，未把施工成本控制責任細化至具體人，使工程建設成本控制過程被淡化和邊緣化，其最終必然導致糊里糊涂投標，歡歡喜喜中標，風塵仆仆建設，確確實實賠錢的尷尬局面。（3）相當數量的企業給項目部實施承包管理制度，依中標價格的比重呈報之后，項目部采取全部數額包干的形式。導致項目部把兌現呈報數額作為關鍵性控制指標，建設成本控制為軟性控制指標，減少施工成本沒有管理推動力，建筑工程的成本控制過程不能成為主要環節，和建設成本控制活動相關聯的機構，比如物料供應、財務核算、項目施工等機構對建設成本控制支持、協調不積極，造成成本統計報重和建設成本核算過程極度脫節情況，直接造成成本核算結果失去精準性，使其達不到建設成本預算的參考價值水平。

2.2 建筑工程項目成本控制缺乏動力

比如工程建設成本核算的數值與工程預算成本數值不可以實現彼此對照，建設成本調控幅度甚小、成本調節方式不靈活；建筑工程成本調節的期限間隔具有相當的約束性等，此類情況均無助于表達成本實際數值，亦造成建筑工程成本控制出現相當的困難。

2.3 低價格成功中標引發的管理難度

當今，建筑行業競爭到了白熱化程度，許多工程是壓價中標，關注企業經營指標而淡漠經濟效益指標，中標時開始即屬虧損工程，即使再強化建設成本控制過程也很難實現理想經營效益；項目成本預算嚴重滯后，沒有實現提前摸底，心中無底數，工程開工建設沒有進行成本預算、盲目施工，且工程完工沒有詳細決算環節，建筑工程完工后兩三年不能搞定的情況是屢見不鮮，如此極大地限制了工程建設成本核算的精準性和有效性。

3 完善建筑項目成本控制的策略

基于上述分析，根據工程項目成本管理所具有的特性和目前凸顯的主要問題，本文總結了以下對策：

3.1 建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識

（1）項目成本管理作為一項內容復雜且具有較強系統性的經濟管理工作，往往會貫穿于工程項目施工管理的整個過程，因此公司或工程項目組有必要設立專門的機構，并配以具有專業知識和豐富工作經驗的工作人員，負責項目成本管理工作；（2）應設立相對應的成本核算與監管組織，根據實際情況，逐步建立健全切實有效的工程成本管理責任機制；（3）應注重成本管理培訓，提高項目工作人員的成本意識，提升其成本降低的經濟觀念和效益觀念，進而有效控制成本增長。

3.2 深化工程項目管理，完善企業內部的配套改革

成本管理作為工程項目管理的核心，其不僅反映出了工程項目的本質特征與需求，也在一定程度上指出了企業內部相對應的改革措施及制度創新。因此，加強工程項目成本管理必須正確分析并處理施工企業、項目和勞務三者的關系，不斷探索，進而逐步形成以企業為利潤中心、施工項目為成本中心的企業管理體制。

3.3 制定落實責任成本，搞好施工前的成本測算

（1）責任成本作為財務成本的發展和延伸，不僅是項目成本管理的基礎工作，更是實施行之有效的成本控制的中心環節。為了確保項目成本信息的真實性和準確性，保護項目責任人的利益，企業必須注重正確分析并合理界定項目的相關責任成本，并將成本控制作為項目班子的責任成本。（2）在進行項目承包過程中，企業必須對項目承包基數進行科學準確的測算。作為項目成本管理的首要環節，項目承包基數的測算過程必須做到慎重、科學、合理。

3.4 加強對工程項目施工過程中的成本控制

項目成本控制作為項目成本管理的第二階段，是項目的成本目標是否實現的關鍵部分。就筆者看來，項目成本的控制和監督可重點從組織技術與經濟合同等方面采取措施。

（1）組織技術措施方面，應挑選項目經理，配備好具有專業知識和工作經驗的項目領導班子。具有良好道德素質、會經營管理和生產技術的項目經理是做好項目成本管理與控制工作的重要保證。同時，對于其他項目人員來說，其既要具有專業性知識、各負其責，還要兼備其他相關知識，具有團結協作、敬業精神。（2）采取經濟合同措施控制項目成本，是施工企業實施成本控制的一個重要方面。它是合作雙方在自愿協商的基礎上產生的有約束力的控制辦法。

3.5 強化以項目為對象的成本核算，規范項目成本核算辦法

切實做好各項施工方面的基礎工作，強化定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發、領退制度，建立健全初始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度等。

4 結語

綜上所述，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有重要地位，是企業經濟管理的核心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的不懈動力，強化項目成本管理是施工企業成功之本。

作者簡介：郝偉（1982-），男，河北張家口人，供職于中鐵二十二局集團第二工程有限公司，研究方向：責任成本管理。

（責任編輯：王 波）