“E+”時代企業戰略人力資源管理新模式

摘要：“E+”時代的到來影響著各行各業，也對企業戰略人力資源管理產生了很大的影響。文章結合“E+”的時代特征，論述了企業戰略人力資源管理的新含義和企業戰略人力資源管理面臨的機遇與挑戰，探析了企業戰略人力資源管理發展新模式，同時對新模式的構建做出了關鍵性提示。

關鍵詞：“E+”時代；企業管理；戰略人力資源管理；新模式；互聯網 文獻標識碼：A

中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）02-0165-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.02.081

戰略人力資源管理，是指將組織的人力資源管理實踐活動與組織的戰略進行深度融洽，根據組織的目標，前瞻性、計劃性地進行人力資源部署和管理的行為。在“E+”的時代，互聯網會與傳統的企業進行高度融合，那些非常程序性與重復性的工作，必將逐步被機械化所取代，最終企業留下的是那些具有競爭優勢的、腦力的、創造性的工作。“E+”時代的戰略人力資源管理，需要企業進行前瞻性的戰略人力資源配備，其人力資源不光具有傳統的知識和能力，更要有互聯網時代的創新性思維和創新能力，企業的“知識工作者”創造性地利用互聯網資源，依據自己的知識和創新能力，為企業的發展提供具有核心競爭力的產品和服務。

1 “E+”時代企業戰略人力資源管理面臨的機遇與挑戰

1.1 面臨的機遇

谷歌、百度的誕生顛覆了人們搜索信息和使用信息的方式，亞馬遜、阿里巴巴的出現也在很大程度上改變了人們的生產方式、消費方式，互聯網正迅速改變著人們的生活。“E+”時代，非常多的企業都在考慮，到底應該怎樣進行商業模式的轉型？他們在思考如何利用互聯網這個工具（或者渠道）去推動企業的整個業務健康快速的發展。實際上，“E+”不僅僅是一個工具或一個渠道，更重要的它是一種精神，是一種新的思考方式。比如“E+傳統銀行=余額寶”“E+傳統店面=淘寶”“E+傳統百貨=京東”，從表面上看，這些企業通過“E+”的方式，改變了原有的業務模式和經營方式。實際上，這些企業能轉型成功，絕不是一種業務模式的變化這么簡單，它是一種互聯網與傳統行業進行深度融合，創造出來的一種新的發展生態，是一種新的思維方式。而這樣的時代背景和思維方式，必然會對人才有著不同的要求，那些有著創新意識和互聯網思維的人才也必將對企業的生存和發展產生巨大的影響，人力資源將變得越來越重要，這對企業戰略人力資源管理來說是一個很好的機遇。

1.2 面臨的挑戰

1.2.1 管理呈現去權威化與去中心化特征。在“E+”時代，以一個人為標桿，領著一大群人熱火朝天干活的場景將很難再持續，這種傳統的組織框架會受到很大的沖擊。在傳統的組織框架中，領導者掌控企業的重要信息，他有權利決定把這些關鍵信息分配給誰，因此，他可以成為企業的中心。然而在“E+”的時代，企業中的每個員工基本上都能得到幾乎一樣的信息，領導者對信息失去了控制權，他要想成為企業的中心或者在企業中樹立威信，只能依靠個人的人格魅力。管理假設變了，很多東西依然按照原來的做法，就難以為繼。即使是管理中的經典，如基業長青或者第五項修煉等，都難逃此劫。“去權威化”“去中心化”就是強調企業不要提“以某某領導為核心”，而是每個員工都可變成核心，人人都成為自主經營體，只要他有新的思想和創意，可以為企業發展帶來效益，就可以給他安排資金和人力，他就可以成為權威與中心，所以“去權威化”“去中心化”也可以理解為多權威、多中心，這對于傳統企業來說，習慣了高高在上的管理者們，如何平和地接受這個觀念，在人力資源管理過程中將是一個很大的考驗。

1.2.2 組織結構極其簡化。在傳統的、金字塔式的組織結構中，存在非常多的管理問題。比如搭便車的人越來越多，不思進取的人越來越多，霸著位子不作為的人越來越多，企業對市場的反應極其遲鈍。而在“互聯網+”時代，一個企業想要成功，需要反應靈活、嗅覺靈敏，要能夠快速捕捉市場機會、迅速響應市場需求，這就需要組織結構極其精簡、簡約。在這樣的企業中，每個人都是非常有價值的，都受到管理者的激勵，每個人都成為價值的創造者。例如，成功的互聯網企業小米，其組織結構就極其簡單，只有三級，即核心創始人—部門領導—員工。在企業的內部，一切都是激活的，完全圍繞著市場、圍繞著客戶價值來工作。大家主動分享信息，對市場需求、客戶需求進行自動協商，然后各自承擔相應的責任和任務。因為組織結構極其簡練，人際關系相對簡化，大家不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，一門心思地撲在設計上就可以。而且這種組織結構也使得日常管理極其簡化，小米沒有打卡制度，沒有考核制度，它只強調員工進行自我驅動。員工在產品信仰、產品驅動下去做事，不靠日常管理產生效率。那么對于傳統企業而言，要想在“E+”時代轉型成功，如何改變傳統的組織結構，建立互聯網式的組織結構？還有組織結構改革，勢必觸及相關利益群體的利益，如何平衡或者安置這些群體？在這種日常管理極其簡化的情況下，如何實現對員工的管理和激勵？這些對企業戰略人力資源管理而言將是一個很大的挑戰。

2 “E+”時代企業戰略人力資源管理發展新模式

在“E+”這個機遇與風險并存的時代，企業決策對員工命運的影響逐漸弱化，相反，一個優秀的人才或團隊創造一款優秀的產品，就能很快地改變一個企業的命運。2015年，很重要的一個思想是，人可以置于戰略之上，人可以比戰略重要。因此，結合時代特征和現代理念，設計了“E+”時代企業戰略人力資源管理發展新模式（見圖1）：結合“E+”的時代背景，結合企業內外部優秀人力資源，來制定企業戰略目標，然后根據企業戰略目標進行戰略人力資源的整體配備、培訓和激勵，加強對人才的投資和有效管理，員工如果有新的創意出來，又可以結合“E+”的時代背景，對戰略目標進行調整，如此周而復始。

3 “E+”時代企業戰略人力資源管理新模式構建中的重要提示

3.1 樹立深入骨髓的人本思想

隨著時代的發展，人力資源管理基本經歷了三個階段：第一階段，以崗位為管理的單位，通過績效進行人力資源激勵，人的興趣被壓抑，溝通不暢，人際關系緊張；第二階段，以戰略為核心，圍繞企業戰略，進行人力資源的管理和配備。在這個階段雖然關注了戰略，卻依然沒有關注到人性。人服務于戰略，隨著戰略的變動而變動，員工的主觀能動性難以發揮；第三階段，以人為本，關心人，尊重人的興趣和個性，重視人的可塑性。“E+”的時代背景下，要搞好企業的戰略人力資源管理，很重要的一個要素就是真正樹立尊重人、以人為本的管理思想。從騰訊、百度、阿里巴巴以及蘋果、谷歌、亞馬遜等國內外眾多互聯網公司成功的實踐來看，一個成功的互聯網企業，必然需要擁有一只優秀的人才隊伍，在這支隊伍中，技術、管理、市場等人才樣樣出彩。這些優秀的互聯網企業真正做到了以用為本，以人為本，唯才是用，全力為優秀人才施展才華提供最好的舞臺。小米團隊從14人發展到400人，整個團隊平均年齡只有33歲，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面并溝通，小米對人才是非常的重視，一旦認可就給予充分的信任。

3.2 設計極富彈性的組織和管理結構

“E+”時代，成功的互聯網企業組織結構趨于扁平化、網絡化。組織成員分布在網絡化組織的各個節點上。企業人力資源部門應統觀全局、對各節點上的員工進行充分的信任和激勵。員工處在網絡化組織的節點上，今天他有好的創意和表現，這個節點粗一點，他可能變成領導了，明天他的表現沒那么出彩，這個節點可能淡一點，就變成組員了。組織和管理結構極富彈性，解決了傳統人力資源管理中的“能上不能下”等諸多管理問題。走進阿里巴巴，或許你會有這么一種感覺，阿里挺亂的，實際上，阿里這是形散而神不散。因為互聯網企業中，要快速應對市場和顧客的需求，變化太快，管理者很難再用一種非常規范、非常常規而穩定的陣型去打。因此，會給人感覺比較亂或者說缺乏規范性。那么怎樣產生凝聚力，達到形散神不散？靠的就是互聯網思維。開放、透明、分享、責任，這就是互聯網思維，這也是為何組織結構和管理結構能如此簡練、高效的原因，它是企業改革的真正推動力。

3.3 制定富于激勵的人力資源制度

以前，人力資源管理的主要手段是KPI考核之類的規范性管理，而這些都是出于對員工的不信任。隨著“E+”時代的到來，員工掌握著核心的知識和技能，同時占有一定的生產資料，所以對員工采用傳統的管控方式將越來越困難。因此，公司不能封閉自己，要推行富有激勵的人力資源制度。在新的戰略人力資源構建中，企業一定要讓員工和企業一起成長，讓員工進入企業發展的大平臺，為員工發展提供舞臺。互聯網思維的主要特點是：工作的開展不再局限于工作崗位的要求，要盡力在企業的內部和外部采用各種激勵性的手段和方式，盡可能多地產生激勵信息、產生激勵動力和效率，讓員工主動去抓住可能的機會，主動進行自我價值的挖掘，企業要從每個員工的價值和能力出發，建立富于戰斗力、富于凝聚力、富于奮斗力的團隊。像海爾這種傳統的企業，在“E+”的時代背景下，雖然經營模式沒有發生翻天覆地的變化，但它也正進行著一場深入的互聯網式管理模式的改革。比如，海爾總裁張瑞敏就曾經提出，要實現轉型，就必須砸碎舊的組織方式，用互聯網思維做管理。海爾非常著名的一項舉措就是員工創客化。海爾已經成立了專門性的創業基金，也有了合作的投資公司，海爾的任何一個員工，只要其有好創意、好點子，他可以上報給公司，向公司提出申請，公司就可以給他資金，讓他成立項目組，提供盡可能的幫助，讓他去組建隊伍創業，同時還允許員工自己持股。這樣一來，海爾內部就變成了一個創業型的創意中心，它為員工的創造力的發揮和挖掘，提供了平臺，激發了員工的創業熱情。將來海爾的內部完全有可能創造出幾百個新型公司來，那么那時候的海爾將成為一個創業集合體，它的利潤就不只是來源于做家電，而是來源于整個價值鏈了。其實，在“E+”時代，人的創造力是非常巨大的，你給他資源，他就非常有可能成功地做成一個項目，甚至是一個企業，像現在的海爾就已經有很多新型的公司，那就是內部員工創客化的成果。

3.4 構建和諧的上下級關系

在以前的人力資源管理相關理論中，一個企業的管理者一般擁有很強大的權力。他們部署和制定企業戰略；他們設計各種制度，對員工進行規范和監督；他們制定人力資源的相關政策，控制人力資源的進與出；他們對于企業的影響非常大，是企業經營及管理的實際控制者，員工只能尊重他們、服從他們。然而，到了“E+”時代，管理者想要像以前一樣擁有絕對的權力，掌控企業的一切，控制員工的一切，這似乎變得不太可能。管理者要適應時代特征，轉換思想，打破一切傳統的、固定的角色和關系，用贊揚的眼神和激勵的語言，與員工進行交流和溝通。如果以前的管理是家長式的，那么現在的管理應該是陪伴式的，在“E+”時代，跟著員工一起玩，讓員工在過程中自己體會內涵的東西。面對著90后、00后，你不再需要拼命講理想、講使命，而是要盡力讓他們覺得這個過程有意思、有意義，贊賞他們的個性，激發他們的創意和熱情，公司中的上下級關系將更加健康而和諧，比如前面講過的海爾員工創客化，領導者的角色就逐步從傳統的“命令者”走向了“合伙人”。總之，“E+”時代給企業帶來了機遇，也帶來了挑戰。優秀人力資源將成為企業獲得競爭優勢的最重要因素，如何進行戰略人力資源部署和管理，將在很長一段時間之內成為各行各業都必須深入思考的重要問題。

參考文獻

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作者簡介：黃愛蘭（1975-），女，湖南安化人，東莞市廣播電視大學工商管理教研室講師，碩士，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯：王 波）