基于麥肯錫7S模型探討高校財務服務的優化

沙勁竹

【摘 要】 高校財務部門是高校教育事業發展的重要管理部門，收支多元化、新校區建設、教學體制改革、新政策新制度的推行對于財務部門而言是機會也是挑戰。在優化高校財務服務的系統化工程中，文章引入麥肯錫7S 模型，以七個要素為框架提出具體優化建議，財務部門從內部結構到外部形象都可以對高校師生、同級部門和上級主管單位提供最優服務。

【關鍵詞】 服務對象； 麥肯錫7S模型； 財務服務

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）01-0122-03

高校財務是高校實現內涵式跨越發展和戰略目標的重要支撐。高校辦學規模的迅速擴大，收支事項日益增多和復雜，近兩三年新制度、新政策集中推出，事業單位改革深化等都對高校財務尤其是財務服務水平提出了更高的要求。因此，高校財務服務要適應新的形勢，滿足更高的要求，必須創新服務理念和服務方式，向財務服務的最優化靠攏，促進學校科研、教育事業持續高速發展。

一、優化高校財務服務的前提

（一）正確認識高校財務服務

高校財務部門對全校財務實行歸口管理，同時兼具對內、對外的服務職能。高校的財務服務范圍不僅包括教職員工和學生，還有學校、學校同級部門、上級主管部門和監管單位等。目前不少高校財務工作者存在認識誤區，僅聚焦于教職員工和學生，往往容易忽略其他服務對象，和其他服務對象的關系比較被動。于上級單位而言，服務的職能是如何科學合理地分配上級批準的資金并按規使用，保質保量地按時完成各項財務任務；于本校和平級的單位，則是合理分配預算和管理支出，提供相關數據和信息。因此，全方位優化高校財務服務，做好對相關政府機構和社會力量的服務，化被動為主動，可以帶來經濟社會雙重效益，有助于增強高校辦學實力和提高高校聲譽。

（二）處理好監管與服務的關系

監管與服務是高校財務部門兩大職能。財務部門工作要點細、條線多、涉及面廣，直接關系到全校師生切身利益，因此需要微妙平衡監管與服務的職能，才能真正做好財務工作。兩者的主要矛盾和沖突來源于在經費支出報賬時師生的要求與財務規定不符。過度強調監管職能可能大大降低師生滿意度，過度強調服務意識又可能極大弱化監管職能，難以嚴格貫徹相關規定。然而兩者不是對立的，是相互促進的關系。高質量的服務水平、多樣化的服務方式可以提高監管效果和服務對象滿意度，高效的監管保證服務導向正確、合規。

二、麥肯錫的7S模型

20世紀80年代以來，7S模型在世界范圍內被廣泛應用于企業及政府公共部門的管理創新實踐。7S模型是系統性分析模型，其要素對于各類機構都有相通性，適用于不同層次的組織分析，因此，本文將7S模型應用于高校財務服務中，提出優化服務的建議。

麥肯錫7S模型（Mckinsey 7S Model），是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰略（Strategy）、共同價值觀（Shared Values）。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

將7S模型與高校財務服務相結合，可以細化為以下七個方面：

戰略——財務部門依據高校發展目標和戰略所制定的長期和短期計劃。長期計劃是以三至五年為時間跨度的財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等經濟活動的全局性規劃。短期計劃是半年或一年一次的具體工作安排，并根據新規定和要求及時調整和修改，包含具體分項計劃，比如崗位調整計劃、員工培訓計劃和制度建設計劃等。

結構——財務部門將戰略任務分解到崗位，再把相同或近似的崗位組成各業務部門，是一個由各業務部門水平分工協作系統和分管領導的權力垂直系統相結合的有機整體。

制度——財務部門依據國家的財經法規，結合高校的發展改革戰略和實際情況，制定相應財務規章制度和內部管理制度。

風格——財務部門的領導風格、精神風貌、優良傳統和工作氛圍。

人員——財務部門根據戰略要求和結構配備員工隊伍，合理配置崗位，并與新政策和新需求同步調整。

技能——通過持續全方位的培訓提高財務部門員工的專業技能和學習能力。

共同價值觀——塑造和培育財務部門的共同價值觀，樹立全局觀，起到導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用。

以上七要素不是截然分開的，而是緊密聯系的統一有機整體。只有將七個要素融會貫通到財務部門具體工作中，才可以切實優化服務。

三、高校財務服務優化的建議

近年來，以規模大、財務業務量多為代表的部分高校已通過建立無現金報賬系統、網上預約報銷系統、網上排隊叫號系統、短信平臺等信息化手段，提高財務服務效率，優化工作流程，跨越式地提升了財務服務質量。另一方面，在學院等二級單位層面也通過設立學院聯絡人、委派會計主管、助理會計等方式，促進財務服務層次的延伸、服務方式的互動。然而財務部門仍存在年底報銷單積壓率高，校內評價滿意度低，難以及時按上級主管部門的要求上報材料等問題。個中原因，除了財務工作內在性質，更主要是由于改進措施往往是以點和線的方式推出，呈現出零散化和碎片化的特點，削弱了有利影響。因此可借鑒7S模型，點線面結合以優化財務服務，從以下三方面循序漸進地作出系統性改進。

（一）制定長短期工作計劃，完善組織結構，科學設置崗位

1.隨著體制改革的加快，教育、財政方面不斷推出新的制度政策，高校財務工作壓力日益加大。比如《行政事業單位內部控制規范（試行）》《財政支出績效評價管理暫行辦法》和行政事業單位新會計制度的實行，公車、養老金改革的實施，三公經費的從嚴管理，都需要財務部門制定工作計劃，按進度按要求完成任務，主動應對變化。

（1）財務部門的工作計劃要與學校的戰略目標相匹配。比如Z大學的戰略目標是建設世界一流的綜合型、研究型、創新型大學，培養具有國際視野的未來領導，Z大學財務部門的長期工作計劃就包含如何為科研、教學相關制度的改革制定配套措施，如何為新引進的人才配置導向性財務方案等，從學校整體的角度出發制定全局性的中長期規劃。

長期計劃的重心是財務戰略的決策與選擇、實施和控制、計量和評價，比如財政專項經費的資金管理方案、后勤支出的管理等。在這個長期的規劃中包含著年度計劃，根據新情況新變化可以調整年度計劃，比如校內預算要體現公車、養老金的改革。這是財務部門對學校整體服務的體現和優化。

（2）財務部門的工作計劃需有前瞻性。不僅要在內控規范、績效預算、新會計制度等新政策出臺后制定本單位具體制度，還需要在前期做好技術、人員等準備，確保有計劃有步驟。另外，行政事業單位財務相關制度的改革通常滯后于企業，可以在計劃中有預見地做好制度研究，積極主動適應變化。這也是財務部門服務于上級主管單位的優化方式。

2.高校財務部門找準職能定位。財務工作亟須擺脫會計核算單一功能的困境，以及解決在資金分配等方面財務機構充當配角甚至無權參與的問題，同時加強財務管理在學校經營決策、分配政策等方面的作用，盡快使財務管理的功能與作用上升到服務學校戰略的高度。在此基礎上，高校財務部門要通過微觀的財務管理工作，發掘帶有普遍性、傾向性的高校經濟活動的深層次問題，深入思考研究并形成報告，發揮宏觀服務作用。這不僅需要財務部門管理層的努力，還需要學校領導對財務的控制、決策和評價功能足夠重視，給予政策上的支持。

目前，國內多數高校采用由主管財務副校長—財務處處長、副處長—職能辦公室、會計報賬大廳構成的金字塔形組織架構。有些規模較大的高校在財務副校長與財務處處長之間設有總會計師這一管理層次。這種垂直型剛性的組織結構或造成機構設置分散、重疊，以及崗位設置不合理等問題。建議在財務領導層面借助信息化平臺，擴大信息溝通幅度、縮小管理幅度，減少等級化感和簡單執行指示的工作模式。梳理工作流程，明晰任務清單，“根據高校現有的財務規模和機構設置，按照崗位對財務業務處理流程進行對應性的匹配，將流程歸入各個財務崗位，從而實現崗位流程管理模式”（梁勇等，2009），整合安排以優化財務服務。

多數高校的職能辦公室都以預算、核算、薪酬、綜合管理為主，并于各分校區建立會計報賬大廳。這就容易出現職能辦公室和報賬大廳缺少良好的互動溝通渠道，在為師生提供財務服務時可能互相推諉、權責不明，或報賬大廳的人員不了解最新內部財務政策規定的動態。因此有必要定期以交流會、講座、培訓的方式，或設置輪換聯絡員的方式，創建職能辦公室和報賬大廳的無障礙交流渠道。

此外，本文有一設想：以特殊任務為基礎組成靈活的工作團隊，實行任務團隊責任制。高校財務部門經常有任務需要多個職能辦公室或與報賬大廳合作完成，而開放式的團隊工作模式可以為師生和上級主管單位提供更好的財務服務。以Z大學為例，省財政經費的日常管理由國庫辦和預算辦負責，核算辦實施核算，采購辦負責設備的采購。在省財政安排收回、檢查經費等特殊任務時，由上述辦公室抽調人員組成工作小組，由分管的財務副處長任組長。以團隊工作的方式召開會議，安排工作進度。如此，在以后年度出現類似任務時便可自行協調組織，為日后相關財務管理工作的開展提供新的思路和方法。

（二）加強學校財務和部門內部管理制度建設，營造專業嚴謹并富親和力的財務文化氛圍

體制改革期，上級主管單位往往根據形勢要求集中推出新政策、新規定，高校財務部門不能僅僅依賴于建立在共性基礎上的財務準則和制度，也需制定與本單位實際情況相匹配的個性制度和措施。例如Z大學財務處根據最新的中央和省的差旅費、會議費相關規定及時制定本校差旅費、會議費的管理辦法，做好制度性服務。這樣不僅統一了以前零散的差旅費、會議費標準，合規支出，而且將政策中節約的觀念宣傳到位。

高校財務部門還需重視內部管理制度的建立，這是人員、風格因素的基礎。例如Z大學財務有完善的內控制度，還有專門針對報賬大廳的內部管理制度、獎懲考核辦法和實施細則。

同時，風格和共同價值觀可以統一于財務文化中。高校財務部門可以建設符合實際需要的財務管理文化，營造充滿活力、積極主動的工作氛圍，展現財務人員的精神風貌，增加部門的親和力，塑造提供一流服務的共同價值觀，并通過文化的不斷沉淀、滲透和影響，最終形成一支有凝聚力和向心力的高效服務團隊。財務部門領導也應以人本觀念為導向，把管理模式由控制轉為支持，由監督轉為激勵，由命令轉為指導，鼓勵集體決策和書面建議。

（三）高校財務部門重視人員和技能因素，加強財會隊伍建設

目前，高校財務人員面臨著用人機制僵化、專業知識結構單一、工作思維模式化等問題，成為優化財務服務的一大阻力。下文從人員配備、人員培訓與分工、考核與激勵三個方面來詳述如何優化財務服務。

1.高校財務部門人員配備數量與結構的優化。在教育部75所直屬高校中，財會人員占教職工總人數最高比例為3.25%，最低比例為0.42%，較低比例的高校應重視人員數量的充足性。根據結構和崗位要求安排合理數量的人員，特別是一線財務人員的數量。規模較大的高校一線財務人員的流動性也相對較大，可以設計公式去計算工作效率數基作為參照值。當實際工作效率低于該數基時，可以啟動新員工招聘以彌補效率上的不足。假設平均月報銷單量為a，財務人員平均每人制單速度為b，工作效率數基s=a/b。在信息化的財務系統中很容易統計a和b的具體數值。在編制既定的情況下，可考慮采取適當的激勵措施來降低高校財務部門編制外勞務派遣人員的流動性。

合理調整財會隊伍的結構。例如Z大學中高級會計師聘任人員比例為45.04%，在75所直屬高校中處于中間水平；具有碩士研究生以上學歷員工共21人，比例為16.30%，位置相對靠后。因此，在招聘新進員工時可以側重考慮專業和學歷等因素，同時鼓勵年輕員工進行職稱、學歷學習。

2.加強財會隊伍專業化建設。首先，財務部門需完善培訓制度。除了針對新員工進行的上崗培訓，還應定期進行專業技能、職業道德、文化素養的培訓。在制定培訓計劃的準備階段可以進行培訓需求調查，了解員工哪些方面的能力需要提升，然后結合客觀政策形勢等要求完善年度培訓計劃。不僅注重對財務人員專業技術能力的培訓，掌握高校財務政策法規和事業財會制度，還應加強職業道德教育、禮儀訓練，學習管理學、心理學方面的知識，培養具有多元知識結構和創新思維的復合型會計人才。整體上提升服務水平，打造業務精、職業責任感強的學習型財會隊伍。

其次，在日常工作中，除了定期的業務交流，尤其是有分校區報賬大廳的高校，還可以進一步進行專業化分工，安排相對固定的財務人員提供相對專業的服務以提高服務效率。比如Z大學針對報賬業務量大的學院設置大戶審核窗口集中處理；還可以在報賬大廳設置某類經驗豐富的經費聯絡員，為其他報賬人員提供咨詢服務，在大廳遇到問題時積極與職能辦公室聯絡解決，提高服務效率效果。

3.結合實際情況建立績效考評體系，借鑒KPI關鍵指標和360度等績效考核方法，定量與定性相結合，探索最利于調動工作積極性的方式。例如評價維度多元的360度績效考核法可以適用于財務部門中層以上人員的考核，比如各職能辦公室和報賬大廳的主任。首先，評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。其次，對評估者進行360度評估反饋技術的培訓，使評估者掌握該方法以及盡量客觀評估。根據財務部門的評估需求設計360度反饋問卷。然后，開展評估，包括自我評估，同事、下屬和主管評估。最后，進行統計和形成報告，注意剔除其中過于主觀的描述。

完善激勵制度。注重物質激勵和精神激勵相結合、整體激勵與個別激勵相結合、內在激勵與外部激勵相結合，根據不同的激勵對象，選擇采取多種激勵手段。例如崗位定期輪換、擴大工作任務內容的彈性、推薦晉升、授予先進稱號等。

4.7S模型優化財務服務應用時還需借助宣傳手段，利用網站、電視、宣傳冊、展示板等方式，介紹報賬流程以及財務制度和最新通知，及時收集服務對象的意見和建議，樹立財務部門專業友善的形象。●

【參考文獻】

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