石油燃料精益化物流成本控制與優化

朱賓梅 蔡娜智子

【摘 要】 物流成本一直被看作是企業利潤的第三源泉。我國石油燃料的物流成本一直居高不下，亟待解決。文章以精益思想為指導，利用時間驅動作業成本法建立石油燃料物流成本控制與優化體系，選取中石油X銷售公司作為案例分析，對其物流成本進行核算、分析以及控制，驗證了時間驅動作業成本法在石油企業物流成本控制中的可行性和適用性。

【關鍵詞】 精益化； 物流成本； 控制； 優化

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）01-0042-05

成品油是國家最重要的戰略型資源之一，石油燃料作為其最主要的產品，更是重中之重。但石油燃料物流成本居高不下一直制約著我國石油企業的長遠發展。據統計，以中石油、中石化為例，每噸石油燃料平均物流成本占銷售總費用的40%左右。由于傳統作業成本法對物流成本進行細分與控制缺乏持續改進的思想，很難在大型石油企業中應用，因此，本文利用時間驅動的作業成本法，在精益思想的指導下，建立石油燃料物流成本控制與優化體系。

一、精益化物流成本控制概述

精益思想源于20世紀80年代日本豐田汽車公司。精益思想的核心是以越來越少的投入、較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供用戶確實需要的東西。精益化物流控制就是運用精益思想對企業物流活動進行控制，消除生產和供應過程中非增值的浪費，提高客戶滿意度。

精益思想與物流成本控制思想具有一致性，主要表現在以下幾個方面：

（一）目標

物流成本控制的目標，一是從物流系統的角度來降低物流成本，達到整個系統的整體優化；二是將物流成本控制系統向顧客驅動系統轉變。因為現代成本管理的目標必須要定位在客戶滿意這一基點上，立足于為客戶創造價值。精益思想的目標就是低成本、高效率、高質量，最大限度地使顧客滿意。兩者的目標是高度一致的。

（二）流程導向性

物流作業成本控制的基本思想是以顧客鏈為導向，以作業鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本性改造，強調協調企業內外部顧客的關系，協調各部門各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項物流作業形成連續、同步的“作業流程”，消除作業鏈中一切不能增加價值的物流作業，使企業物流成本處于持續降低的過程，促進企業整體價值鏈的優化，增強企業成本競爭優勢。而精益化思想一般都是流程導向型，因此，將精益思想引入物流成本控制符合價值分析的邏輯。

（三）現代管理觀念——客戶需求

物流成本控制的目標之一就是向顧客驅動系統轉變。顧客滿意已遠遠超過了傳統以利潤為唯一準繩的目標觀，是企業創造競爭優勢，形成企業長期經營能力的新立足點。精益思想的最終落腳點也是提高客戶滿意度，這與物流成本控制思想不謀而合。

二、精益化物流成本控制與優化體系——以中石油X銷售公司為例

（一）中石油X銷售公司概況

1.公司背景

中石油X銷售公司現下轄12個零售片區，分別負責管理154座運營加油站，其中三環以內市區有60余座加油站，27座為高速公路加油站，其余60余座加油站分布在城區以外。公司所轄加油站具有點多、面廣、距離遠的特點。

2.公司石油燃料物流現狀及存在的問題

中石油X銷售公司作為中國石油地市級的銷售企業，在石油燃料資源需求上接受省公司的計劃分配，在終端加油站的石油燃料物流配送上，交由第三方專業的物流公司——中國石油天然氣運輸公司負責，公司原有配送車輛和人員已于2004年進行了剝離，交接給運輸公司。

隨著公路運輸的發展，X銷售公司物流的運輸方式由過去的以鐵路槽車為主逐步轉變為以公路運輸為主。一次物流是將石油燃料由煉油廠運送到配送中心，配送中心進行接卸、存儲，有90%采用公路運輸；二次物流是配送中心根據各個加油站的需求，結合實際庫存狀況，配送至各加油站或者直接配送至客戶，100%采用公路運輸。

中石油X銷售公司在石油燃料的物流運輸中存在以下問題：

首先是公司倉儲能力不足。中石油X銷售公司現擁有兩座運營油庫，庫容分別為5.6和3.6萬噸，但是由于經濟的發展，對石油燃料的需求量日益增加，以2012年為例，公司銷量為132萬噸，按現有庫容每月需要平均周轉1.20次，但公司現有周轉卻只有每月平均0.81次，很難滿足市場需要，給企業經營增加風險。

其次是業務流程復雜，運輸環節過多。公司由于分多級管理以及布局不合理等問題，使石油燃料由煉油廠到零售環節經歷兩次物流，中轉環節過多，造成裝卸、運輸損耗增多，增加物流成本。

最后是第三方物流水平不高。中石油X銷售公司將石油燃料的運輸在2004年外包給中石油運輸公司陜西分公司，由于其總部位于新疆，在陜西本地公司成立較晚，因此在管理方面水平較低。由于運輸公司硬件缺乏，造成二次外包，因此人員混雜，素質不高，都會增加物流成本。

（二）精益化物流成本控制與優化體系

1.方法簡介

本文選用時間驅動作業成本法，在精益思想的指導下，建立物流成本控制與優化體系。時間驅動作業成本法（TDABC）的基本原理是：通過估計有限產能（即實際工作時間）和資源投入確定單位產能成本，然后根據確定的每項作業消耗的產能，來確定單項作業的成本。

時間驅動作業成本法之所以適用于石油企業的物流成本控制，主要是由于物流成本較多表現為間接成本，更需要對配送過程中資源的使用情況有所掌握。而時間驅動的作業成本法既保留了傳統作業成本法的優點，又簡化了核算流程，主要有以下優點：

（1）改變了成本分攤方式。作業成本法按照成本動因分攤成本，耗費大量人力物力，大規模企業的復雜流程核算更是如此，而TDABC按照時間來分攤成本，只需經驗豐富的管理人員進行估算即可，相對簡單。

（2）更加適應環境變化。作業成本法對作業流程變動的適應性較差，一點細小變動都需要進行數據更改，而TDABC可以用時間方程來輕松應對運營環境的變動性。

（3）更便于分析控制成本。TDABC可以提供資源的使用情況，以及未使用資源的數量，相比作業成本法能提供更豐富的成本信息，便于分析企業的有效產能和閑置產能，從而便于分析和控制成本。

2.精益化物流成本控制與優化體系的構建

在精益思想的指導下，利用時間驅動的作業成本法建立的物流成本控制與優化體系如圖1。主要包括三部分：首先是對物流成本在劃分作業中心的基礎上進行核算。然后分析其核算結果，了解產能利用情況。最后進行控制和優化，主要分為橫向和縱向兩方面，橫向控制主要是制定定額標準，找出差異及原因；縱向控制實質上是對作業流程進行優化，包括作業流程精簡度的優化和作業銜接連貫度的優化。

（三）精益化物流成本控制與優化體系的應用

1.中石油X銷售公司物流成本核算

（1）確認主要作業并劃分作業中心

根據中石油X銷售公司的實際情況，物流作業主要包括入庫、倉儲、裝卸、出庫、配送以及信息處理六個環節。公司應劃分為五個作業中心，主要是信息管理中心、運輸中心、倉儲中心、裝卸中心、配送中心，由于文章篇幅有限，本文選取整個物流流程中最重要、發生成本最多的倉儲中心和配送中心進行重點研究。

（2）計算單位產能成本

單位產能成本的計算需要應用消耗的總間接成本和各作業中心耗時等數據。

倉儲中心員工25人，配送中心有送貨員123人，管理員17人。2014年X月實際工作日為22天，確認的倉儲中心實際工作時間為理論工作時間的75%，配送中心送貨人員由于工作時間為9小時每天，因此實際工作時間為理論工作時間的85%，而管理人員為80%。具體耗時如表1。

各作業中心消耗的資源是在各作業環節產生的，因此需要分析各環節各作業的成本。倉儲中心和運輸中心的各環節作業及其消耗如表2。

倉儲中心發生的間接成本主要為儲存發生的相關成本，共計127 565.85元。配送中心相對獨立，與其他作業中心共享資源的情況較少，發生的間接成本較少，合計為653 341.18元。

了解了各作業中心的耗時和總間接成本，就可以利用以上信息確定各部門單位產能（見表3）。

（3）估計各作業中心耗時，計算其間接成本（見表4）

利用時間驅動作業成本法計算出各作業中心的間接成本，加上其直接成本，就是各個作業中心的總成本。因此，倉儲中心2014年X月的總成本為304 841.55元，配送中心2014年X月的總成本為869 539.32元。這和企業會計部門核算出來的信息是不同的。

2.中石油X銷售公司產能分析

利用時間驅動作業成本法可以了解更加豐富的成本信息，各作業中心閑置生產能力和資源利用率如表5。

閑置生產能力主要分為兩類：一類是戰略性閑置生產能力，另一類是生產性閑置生產能力。戰略性閑置生產能力的產生是企業戰略管理的需要，為了滿足不斷增長的市場需求，事先投入一定資源為將來發展做好準備，以保持穩定的運營。對于中石油X銷售公司而言，一三季度是石油燃料的需求高峰期，因此在高峰時期要有相應的戰略性產能儲備。生產性閑置生產能力產生的原因主要有兩項：一是由于企業管理能力不足或是作業流程不精細造成的資源浪費；二是由于市場的變化，企業客戶訂單存在不穩定性，生產能力未能完全發揮。中石油X銷售公司除去戰略性限制生產能力后，生產性閑置生產能力及資源利用率如圖2所示。

從資源利用率來看，配送中心高于倉儲中心；從閑置生產能力來看，配送中心閑置生產能力最高。由此可見，如果在配送中心提升資源利用率，減少成本，效果會非常明顯。

3.中石油X銷售公司物流成本控制

物流成本的控制主要分為縱向和橫向兩方面，縱向控制分為作業流程精簡度的優化和作業銜接連貫度的優化；橫向控制主要指的是建立各作業中心成本定額，找出差異，重點優化。

（1）縱向控制

對于作業流程精簡度的優化，主要是在作業流程中找出可以消除的非增值作業，可以優化的增值作業，從而提高流程的精簡度。分析結果如表6。

從表6可以看出，對于返程中存在的特殊情況匯報，主要是指貨物存在瑕疵，或運送錯誤，與顧客未協調成功，這些非增值的作業應該消除。表中配送過程中的簽收子作業，屬于可以優化的增值作業。建議企業使用電子轉賬方式結算，以節省配送環節的時間，同時還可以減少配送人員的工作量。

對于作業銜接連貫度的優化，主要發現以下兩個問題：一是在倉儲中心的存儲和出入庫環節，由于庫容有限，倉庫周轉率不高，因此作業效率不高，有時需要較長的等待時間。二是出庫時間過長，配送中心的員工處于閑置狀態，造成人力資源的浪費。針對以上情況，建議企業擴大庫存，重新配置倉庫格局，優化庫存管理，以提高員工工作效率，減少等待時間。同時可以建立考察機制，對員工實行激勵制度，提高員工工作積極性，不但可以使作業流程更加銜接連貫，還可以節約人力成本。

按照以上建議進行優化，中石油X銷售公司的優化結果如表7所示。

倉儲中心經過優化后作業耗時為143 204.69分鐘，優化后的作業成本為92 252.46元，節約成本1 507.74元；配送中心經過優化后作業耗時為340 145.14分鐘，優化后的作業成本為160 378.43元，節約成本1 999.98元。

（2）橫向控制

橫向控制是建立在子作業定額成本的基礎上，通過對比實際成本與定額成本的差異，找出原因，進行重點優化，不斷縮小實際成本與定額成本之間的差距，根據實際情況不斷調整定額成本，使其更加客觀地反映實際生產情況。

各作業中心定額作業成本也是根據單位定額產能和定額時間消耗計算出來的，中石油X銷售公司2014年X月實際成本與定額成本之間的差額如表8所示。

通過對比可以發現，配送中心相較于倉儲中心與定額的差距更大，因此，應該對配送中心進行重點成本控制，本文不再詳述。

三、結論

根據以上中石油X銷售公司的應用實例，驗證了在精益思想的指導下，利用時間驅動的作業成本法建立的物流成本控制與優化體系的可行性與適用性。時間驅動作業成本法提供了豐富的成本信息，可以幫助石油企業了解產能利用情況，區分戰略性閑置產能和生產性閑置產能。同時，對核算出的結果進行分析，通過橫向和縱向兩個方面對物流成本進行控制和優化，節約了物流成本，提高了物流管理水平，使企業在國際市場上更具競爭力。●

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