伊頓“善變”不倒

修思禹

雖然伊頓屬于制造業，但其實一直是實業、資本“兩條腿走路”。

回首2015年，經濟不明朗，產業尋方向，炒得最火的卻是概念。

為了對抗實業的停滯，國際上掀起了新一輪科技革命和產業變革的熱潮，各種新式發展路徑在發達和發展中國家內興起，“再工業化”、“再興戰略”、“工業4.0”、“互聯網+”……然而，一系列概念的背后，大多數國家的實體經濟似乎仍然路途迷茫。

概念人人都會說，方向到底往哪走？機會是來自合并，還是合作？是要轉型？還是忠于初衷？

談至此，不得不提及一家似乎一直在變換方向的工業制造商——美國伊頓公司。和其它眾多反面案例不同的是，“善變”似乎正是伊頓行走江湖100多年而不倒的原因之一。

在創業初期，伊頓靠汽車業務起家，而現在這家企業已經蛻變為一家涉及電氣、液壓、宇航和汽車四大板塊的大型跨國公司。

“安全氣囊技術最初就是伊頓發明的，但現在我們汽車業務占的份額并不是很大。”伊頓中國區總裁周濤告訴《英才》記者，雖然伊頓屬于制造業，但其實一直是‘兩條腿走路，從來沒有只顧悶頭做產品。

“伊頓一條腿是開發科技含量高，技術創新的產品，比如不間斷電源系統，真空斷路器等。很多國內外大企業，包括阿里巴巴、騰訊、微軟、亞馬遜等都大量使用我們的產品，同時伊頓也是波音、空客及中國商飛的技術系統供應商。”周濤向《英才》記者介紹，伊頓另外一條腿就是資本運作。很多公司也會偶爾操作幾筆資本運作，但伊頓是把此當成了“持續發展的重要戰略手段”。

回溯伊頓的成長歷程，周濤的表述很容易得到印證。從2000年至今，伊頓全球大大小小開展了65樁并購。其中不乏并購了行業內的領先企業，比如金鐘穆勒和庫柏。

“伊頓在并購方面有自己的游戲規則，我們有一套公司內部運作的法寶叫EBS，里面有一塊很重要的內容，就是針對資本運作的收購與兼并流程。每年，業務部門和職能部門之間會就優化配置達成戰略共識，然后把目標落地在相應的國家，相關員工再像偵查隊一樣找目標企業。有些并購甚至要跟蹤10年以上。”

周濤介紹，伊頓還會根據經濟周期進行產業布局，2008年以前，伊頓在美國的本土市場占了很大的份額，而現在伊頓50%的銷售額來自美國以外的市場。

值得一提的是，伊頓的宇航業務發展就在2008年金融危機期間。原因是很多產業就像經濟晴雨表一樣，宏觀經濟情況稍微變化，就會立刻變臉，但類似于宇航這樣的業務，雖然銷售額不大，但在經濟危機期間可以保證業務的增長。“我們的業務周期覆蓋了所有不同經濟周期，這保證了業務在不同周期的穩定增長”。

就在不久前，一篇描述跨國公司逃離中國的文章流傳甚廣，而此時伊頓想的，卻是如何擴大中國的業務份額，“我們要從經濟數字的下滑里看到一些正面的東西，比如會促使中國的經濟運行朝更合理，更高效率低能耗的方向發展。這樣就會有更多的行業與伊頓的業務產生相關性。”周濤說道。

從越來越多的各類大型企業合并，到互聯網的作用下，產業之間越發深度融合，再到伊頓形變神不變，概念描述得再美好，主旨都是希望在問題面前有所突破。

當整個制造業面臨著經濟下行和產業轉型的雙重壓力時，也許不論是轉型抑或融合，都要如伊頓所做的，找到亮點并投入籌碼，才能把事做好。