傳統零售業洗牌，“救命稻草”在哪

林楠

核心提示：若想“打得一手好牌”，關鍵還在于回歸零售本質——傾聽消費者的心聲，優化商品活力和供應鏈，提供顧客需要的商品和服務。

傳統零售業的日子依然不太好過。

多家上市傳統零售企業發布的2015年第三季度財報印證了這一點。盡管有些企業的業績逆勢增長，但業績出現“退步”的企業仍占大頭。

2015年11月17日，有媒體對76家上市傳統零售企業發布的第三季度財報進行統計發現：其中有45家企業的營業收入同比下降，占比59.21%；有49家企業歸屬于上市公司股東的凈利潤出現下降，占比達64.47%；而營業收入和凈利潤雙雙下降的企業多達33家，占比43.43%。

受宏觀環境低迷、成本上漲、電商等因素沖擊，傳統零售企業之間的競爭越來越殘酷，已經進入洗牌階段。行業內達成共識：強者恒強、弱者更弱的局面正在形成。

不論是“奮戰在一線”的天虹商場股份有限公司電商事業部總經理譚曉華，還是步步高集團旗下云猴網CEO李錫春，抑或是作為旁觀者的零售專家、上海尚益咨詢有限公司總經理胡春才，他們在接受《支點》記者采訪時均認為，傳統零售業面臨的競爭壓力越來越大，已是不可逆轉的事實，但不少企業已開始謀求轉型升級。

業內普遍認為，不管零售業態如何變化，未來沒有線上線下之分，O2O融合發展是傳統零售業發展的大方向。不過，若想“打得一手好牌”，關鍵還在于回歸零售本質——傾聽消費者的心聲，優化商品活力和供應鏈，提供他們所需要的商品和服務。

關店：無奈之下的“忍痛割愛”

面對業績不景氣，傳統零售企業其實也并未坐以待斃。

關店，成了不少傳統零售企業選擇自救的方式。

以經營大賣場、綜合超市、百貨為主的人人樂，繼2014年出現凈利潤虧損后，2015年前三季度依然在虧損的泥潭中掙扎。這一期間，人人樂實現營業收入86.5億元，同比下降6.83%。其中，歸屬于上市公司股東凈利潤虧損達1.42億元。

繼2014年關閉18家門店后，2015年10月，人人樂再次宣布關閉8家傳統大賣場門店（其中2家門店為關閉超市部分）。截至2015年11月24日，人人樂在全國還擁有門店122家。

相比人人樂只是關閉部分門店的做法，華潤創業對旗下華潤萬家于2010年開設的美妝連鎖零售店——采活（VIVO），則采取了“斷臂”策略。2015年10月，采活宣布自當年9月1日起，陸續關閉旗下全部門店，在2015年12月31日前關閉全國門店。宣布這一計劃之前，采活在全國約有50家門店。

不僅如此，華潤創業于2014年收購的——在中國有135家門店的英國連鎖零售商樂購（Tesco），在2015年也關閉了數家門店。華潤創業公布的2015年中報顯示，包括采活、樂購等在內的零售業務，整體虧損達27.8億港幣。

采取關店策略的，并非只有他們。據聯商網統計的信息顯示，僅2015年上半年，全國主要零售企業（含百貨、超市）在國內共計關閉121家門店。萬達百貨、百勝百貨、天虹商場等百貨，以及麥德龍、家樂福、永輝等超市，都關閉了多家門店。

對于關店能帶來哪些直接效益，人人樂和華潤創業的態度較有代表性。他們均表示這些門店扭虧無望、轉型困難，關店能使零售業務盡快扭虧為盈。

這也得到了胡春才的認同。在他看來，當門店業績出現嚴重下滑時，關店收縮是正確決策。他認為，如果一些門店不斷“失血”，相比“死撐到底”，關店之后找機會卷土重來無疑更加合適。

不過，胡春才也同時強調，相比關店這種較為被動的戰略，傳統零售業更重要的是要主動作為，找到“復活”路徑，才有可能突圍成功。

業態：“變小”或“求全”

的確，市場環境已然發生變化。比如，很多人經常把這幾個詞掛在嘴邊：宏觀環境低迷、成本上漲、電商沖擊……

不過，在譚曉華看來，面對市場環境變化，相比前兩年的不知所措，現在很多傳統零售企業都在積極轉型，并摸索出了一些方向。

一個主要的變化是，一些傳統零售企業的業態開始豐富起來，不再只是單一的超市或是百貨業態：一端是連起了“小而美”的便利店，如人人樂、華潤萬家、沃爾瑪等；一端是接上了“大而全”的購物中心，如蘇寧；更有將這兩種業態囊括其中的天虹商場、步步高等。

就拿天虹商場來說，2014年7月，其正式進軍便利店行業，并將便利店命名為“微喔”。2015年，又通過收購深圳萬店通（便利店連鎖企業），進一步擴大了其在便利店市場的布局，當前便利店有160多家。相比超市提供種類繁多的商品，這些便利店的商品主要以新鮮蔬果、進口食品、方便即食等消費需求較強的特色商品為主。

“小業態便利店將是競爭的主動力之一。”胡春才分析，隨著消費升級，這些品質較高的商品，很容易被消費者接受。從網點布局來看，大型超市一般離消費者距離不近，但便利店因為成本相對較低，能直接開到離消費者很近的地方。

購物中心，也是天虹商場如今的一個主要著力點。繼2013年10月在深圳寶安中心區開出首家購物中心后，2014年天虹商場又在杭州和江西吉安開了購物中心。目前，還在江蘇蘇州、江西南昌和鷹潭、廣東佛山等地準備新開6家購物中心。這些購物中心內有百貨、超市、餐飲、電影等，更設有兒童成長、體驗廚房、快樂驛站、時尚雜品等強調體驗的項目。

“集吃喝玩樂購物一體化，并強調體驗和情感交互的購物中心，是傳統零售企業比較獨特的優勢。”胡春才說，這樣的業態能讓消費者在購物中心待上一整天，從而帶動各種消費。

在胡春才看來，不管是“小而美”的便利店，還是“大而全”的購物中心，這都是傳統零售企業與成本上漲、電商沖擊等消極因素博弈的結果。

這在一定程度上得到了李錫春的認可。他告訴《支點》記者，從根本上來說，業態的變化實際上是消費者的需求在發生變化，傳統連鎖零售企業對此做出轉型反應。

O2O：從線上線下融合到提供增值服務

如果說多業態組合已成為傳統零售業轉型的一個基礎，那么，在這些基礎之上，如何通過O2O融合更好地支持這些業態的發展，并借之拓展更多的外延服務，則是傳統零售業轉型的另一個階梯。

據聯商網統計，截至2014年末，包括萬達百貨、大潤發、天虹商場、步步高等在內的88家傳統連鎖零售企業已經“觸電”，以此構建O2O融合發展。

到了2015年，一方面，沃爾瑪、家樂福等傳統零售企業也加入了O2O融合發展的大軍。另一方面，此前已經進入陣營的傳統零售企業，則在進一步加大力度發展O2O。

那么，這些傳統連鎖零售企業是如何構建O2O融合發展的呢？

“其實，大家的構建模式都差不多。”譚曉華說，無非就是從線上到線下，或者是從線下到線上的相互引導轉化。

最初的天虹商場“觸電”，僅僅是將電商作為線下渠道的補充。2010年，其PC電商平臺“網上天虹”上線，2013年微信購物平臺、微店APP也相繼上線，消費者可通過這三種渠道在網上購買商品。但是，這段期間，天虹商場的電商業務發展得并不算好，對線下實體銷售也沒有帶來很多增量。

轉變發生在2014年，天虹商場定位要O2O融合發展。于是，在百貨、購物中心、便利店的這幾種業態之上，天虹商場決定要將線上線下資源打通，所有門店電商化，消費者所享受的服務不再區分線上線下。

比如，消費者的信息在線上線下統一識別，既可以在門店購買實物，也可通過門店虛擬貨架購買線上商品，選擇自提或送貨上門服務；對于電商平臺展示的相關商品，消費者可到店里實際體驗后，在門店直接購買。

2015年8月，天虹商場上線了整合線上線下資源的“虹領巾”APP，不僅能滿足消費者購物到家的需求，還能滿足消費者獲取商家優惠等到店的需求。不僅如此，天虹商場方面透露，未來還將會融入醫療、社區服務、教育等生活O2O服務。

“這也就是說，O2O融合不僅僅是為傳統零售業自身原有的業務服務，還拓展到原有業務以外的增值服務上?！崩铄a春表示，這其實也是步步高O2O融合的發展思路，在盤活傳統連鎖業務的基礎上，還在重新尋找自我造血發展的能力。

轉型探索：減少排隊時間避免“跑單”

那么，有了O2O，傳統零售企業是否就能高枕無憂了呢？

胡春才堅信，未來傳統零售業沒有線上線下之分，O2O融合發展是傳統零售業發展的大方向。但他同時認為，這并不代表O2O就是傳統零售業的“救命稻草”。

中國連鎖經營協會調查的數據顯示，2014年傳統零售企業百強中，75家已開展線上業務的線上銷售額超過3億元以上的，僅占比13%。

另據媒體報道，O2O融合發展的多家傳統零售企業，不論是線上還是線下業務都發展得差強人意，并未給他們帶來較多營業收入。

那么，傳統零售企業的“救命稻草”究竟在哪里呢？

不論是胡春才，還是譚曉華和李錫春，他們均認為，傳統零售企業今天之所以“走下坡路”，本質原因不在于電商沖擊等因素，而在于經營能力出現了問題。O2O做的是能使傳統零售企業走得更遠的“錦上添花”的事，誰能在競爭中走得更遠，關鍵還在于回歸零售本質——傾聽消費者的心聲，優化商品活力和供應鏈，提供他們所需要的商品和服務。

“在商品方面，現在同質化現象非常嚴重?！崩铄a春說，如果能夠開發一些獨特的商品，如步步高目前開展的跨境電商，就是致力于網羅全球優秀商品，或是開發自有品牌商品，就能夠產生差異化，給消費者帶來不一樣的價值體驗。這也就是說，商品一定要有活力和創新力。

而在商品的供應鏈優化方面，“源頭直采”和“合作聯采”，是步步高和天虹商場給傳統零售業提出的一個方案。

比如，因為都在開展跨境電商，步步高和天虹商場等多家企業成立了合作聯盟，一起直接到源頭國批量采購商品，在保障品質的基礎上降低采購成本，從而以較低的價格為消費者提供性價比高的商品。

“還有就是要根據消費者需求的改變，為他們提供更好的服務。”譚曉華說，很多時候是消費者的需求已經變化，而商家還停留在原來的傳統方式上。

譚曉華舉了個例子。比如，人流量較大的時候，傳統門店收銀總是要排隊，有些消費者就會因此放棄購買，如此累積起來的損失就會很大。天虹商場在接入微信支付等移動支付后，縮短了消費者等單的時間。實踐證明，這在很大程度上避免了“跑單”現象。

“所有這些都還處在探索階段，沒有哪家企業能說自己已經在轉型路上取得了成功。”譚曉華最后總結說，但路徑至少已經清晰，接下來就是如何更好地走下去。（支點雜志2016年1月刊）