公立醫(yī)院管理科室SWOT戰(zhàn)略分析

李芳琳，盧一郡，潘紅潮廣西壯族自治區(qū)人民醫(yī)院，廣西南寧　530021

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公立醫(yī)院管理科室SWOT戰(zhàn)略分析

李芳琳，盧一郡，潘紅潮
廣西壯族自治區(qū)人民醫(yī)院，廣西南寧530021

［摘要］從醫(yī)院管理科室的組織資源、管理和目標(biāo)導(dǎo)向3個方面入手，結(jié)合某省級公立三級甲等醫(yī)院情況，從組織資源、管理及目標(biāo)導(dǎo)向3方面入手，進行了管理科室的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析，通過SWOT法分析其優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，試圖找出符合管理科室的改善之路。該研究應(yīng)用現(xiàn)代管理理論SWOT分析辦法，并從中探討出一些用以解決存在問題的行動方案。

［關(guān)鍵詞］管理科室；管理工作；SWOT分析

新醫(yī)改和《國務(wù)院關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》明確提出，要強化公立醫(yī)院精細化管理，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的各項制度。SWOT分析法是一種對現(xiàn)有資源進行全面分析的戰(zhàn)略管理分析辦法［1-2］，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，包含優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）4個方面，在全面把握組織內(nèi)部優(yōu)劣勢和外部機會和威脅的基礎(chǔ)上，制定符合組織未來發(fā)展的策略，以最大限度地利用內(nèi)部優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使內(nèi)部劣勢和環(huán)境危險降至最低點［3］，幫助管理者有效地制定發(fā)展戰(zhàn)略［4］。因此，該研究以某三甲醫(yī)院為例，從醫(yī)院管理科室的組織資源、管理和目標(biāo)導(dǎo)向3個方面入手，通過SWOT法分析其優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，試圖找出符合管理科室的改善之路。

1　基本狀況

某三級甲等醫(yī)院建院74年，為該省醫(yī)療中心，現(xiàn)有職工4 000多人，擁有管理科室30多個，但從組織資源、管理水平、隊伍建設(shè)都與現(xiàn)代醫(yī)院管理發(fā)展要求尚有距離，主要表現(xiàn)為管理水平不高，工作流程混亂，工作成果難以量化等，這些導(dǎo)致管理科室不能高效科學(xué)地為臨床一線服務(wù)。

2　SWOT內(nèi)在分析

2.1優(yōu)勢（S）

組織資源：①綜合優(yōu)勢較強。機構(gòu)地位在省級同行中較高，可提供的發(fā)展空間較大；②機構(gòu)、設(shè)備配備，人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)，各類保障等方面齊全、健全，能保證現(xiàn)代化辦公管理要求；③有一定的外出培訓(xùn)、調(diào)研機會，與上級主管部門聯(lián)系較密切，有網(wǎng)絡(luò)查詢等資源，可以了解國內(nèi)外動態(tài)；④組成人員大部分有醫(yī)學(xué)背景及工作經(jīng)驗，熟悉醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展及運作流程，有利于對醫(yī)療的管理；⑤各部門、各崗位有固定的職責(zé)、流程，常規(guī)工作按章執(zhí)行。

組織管理：①管理政策制度健全，相關(guān)政策的制定、出臺、情況研究有一定的區(qū)內(nèi)領(lǐng)先性；②管理模式有一定靈活度，部分政策在不違背上級政策原則下，可自行配套內(nèi)部管理的一些具體政策；③有符合自身特色的醫(yī)院文化建設(shè)；④能注意到要鼓勵創(chuàng)新、發(fā)展，注重激勵；⑤注意到要按照現(xiàn)代化管理方式邁進；也據(jù)此有相應(yīng)的一些措施：制定了各崗位說明書，列出了崗位職責(zé)，有部分科室也按此進行考評和管理；使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、OA軟件等進行通知信息發(fā)布、公示，政策公布，乃至一些實用管理，如人員管理、考勤系統(tǒng)等。

目標(biāo)導(dǎo)向：①醫(yī)院及科室每年有工作計劃和目標(biāo)，也有一定的工作目標(biāo)分解，達到一部分戰(zhàn)略目標(biāo)管理的成效；②對目標(biāo)的分解已經(jīng)細化到各崗位及人員；③醫(yī)院對一些重點工作的部署和落實有一定力度，也取得了一些方面的成效。

2.2劣勢（W）

組織資源：①管理科室在醫(yī)療機構(gòu)中的地位仍屬于從屬，主動引導(dǎo)醫(yī)院發(fā)展的能力不足；②既懂醫(yī)療又懂管理的復(fù)合型管理人才不多，組成人員管理理論知識不夠系統(tǒng)；③資源庫偏醫(yī)療專業(yè)內(nèi)容較多，管理理論資源不足；④對管理人員的激勵力度不足；⑤崗位職責(zé)的描述仍與績效管理要求有差距，主要表現(xiàn)：羅列的內(nèi)容不夠細致，只有工作任務(wù)名稱，而無工作具體完成要點等其他內(nèi)容，致使完成時不能明確要達到的目標(biāo)，考核時也難以標(biāo)化評分；⑥現(xiàn)有管理軟件不能滿足工作的實際需求，各類軟件間信息交換不便，各科室間的協(xié)同辦公系統(tǒng)也未能建立，長期重復(fù)工作。

組織管理：①處于傳統(tǒng)管理與先進管理的交接階段，疲于應(yīng)付，未能較好地掌握和規(guī)劃好科室業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)，及對其發(fā)展的深入研究；②對管理人員的績效管理未能建立健全；③管理職業(yè)化進程還需進一步加強；④人浮于事現(xiàn)象仍然存在，工作效率、規(guī)范性、流程性、執(zhí)行力不高；⑤各職能科室間的溝通協(xié)助渠道不暢，相互間的合作力量不強；⑥各科的人才梯隊、后備人才的界定、培養(yǎng)缺乏規(guī)劃和力度；⑦對創(chuàng)新、發(fā)展的倡導(dǎo)和支持和激勵的力度不足，人員的創(chuàng)新發(fā)展意識不夠；⑧與臨床、醫(yī)技科室的溝通不夠，為臨床、醫(yī)技科室提供的服務(wù)能力有限；⑨各部門的職責(zé)劃分及范圍不明確，只考慮該部門的完成能力，未能明確是否為該部門職責(zé)情況。

目標(biāo)導(dǎo)向：①工作計劃欠細致，只羅列一些發(fā)展方向類的目標(biāo)，而目標(biāo)的具體實施方案和進程卻沒有落實，各科室還是處于疲于應(yīng)對日常、臨時工作的情況，對每年的計劃多有應(yīng)付式的臨時起意，主觀性強，缺乏對現(xiàn)有情況的分析，沒能主動發(fā)現(xiàn)存在的問題或缺乏積極尋求解決的辦法的動力，導(dǎo)致工作任務(wù)目標(biāo)不夠明確，也沒有統(tǒng)籌規(guī)劃；②職能部門的各崗位職責(zé)差異化較大，可比性不強，尤其是客觀、可量化，可評價的內(nèi)容；③對各科室工作完成程度，缺乏相應(yīng)的部門進行及時總結(jié)和分析，也沒有進行與工作完成情況相應(yīng)的獎勵和處罰；④各科室制定的工作計劃目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展所需的導(dǎo)向結(jié)合不緊密。

3　SWOT外在分析

3.1機會（O）

組織資源：①機構(gòu)等級，所處平臺為區(qū)內(nèi)領(lǐng)先，能集中一定的各類資源；②對外交流上，能與國內(nèi)外均有聯(lián)系；③醫(yī)療體制改革正在進行，有些政策有下放自主權(quán)的趨勢。

組織管理：①管理標(biāo)準(zhǔn)化進程已得到國內(nèi)各醫(yī)療機構(gòu)的重視，并已開展相關(guān)的研究，對日常管理工作的規(guī)范有較大作用；②對醫(yī)院的綜合改革正在逐步推進，也有了一些明確的方向和辦法，對指導(dǎo)醫(yī)院管理、發(fā)展有較大幫助；③對一些醫(yī)院的改制、對民營等其他醫(yī)療機構(gòu)準(zhǔn)入、支持的放寬，也倒逼醫(yī)院加強管理，加強改革。

目標(biāo)導(dǎo)向：區(qū)內(nèi)多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)，甚至國內(nèi)大部分醫(yī)院都存在對職能科室難以進行績效管理的困惑、研究和探索中，目前仍未有較好地解決辦法；原因：普遍對職能部門的作用認識不足，導(dǎo)致對職能科室的關(guān)注度不夠，也沒有細致考慮過要如何充分發(fā)揮職能部門的管理、輔助作用。

3.2威脅（T）

組織資源：①缺乏在專業(yè)委員會參與、任職的機會，甚至區(qū)內(nèi)都沒有相關(guān)的專業(yè)委員會；②與區(qū)內(nèi)兄弟單位沒有建立專業(yè)業(yè)務(wù)交流聯(lián)系機制；③對外交流機會不足，尤其是省外交流機會較少，對國內(nèi)其他同行業(yè)的了解不足；④參加專業(yè)培訓(xùn)學(xué)時有限，較少有諸如臨床的定期、長期培訓(xùn)。⑤醫(yī)療體制改革中對公立醫(yī)院改革要求越來越明確，分級診療及醫(yī)聯(lián)體建立健全后，對公立醫(yī)院管理制度的要求越來越高，需要進行自身分析的程度越來越深。而不能僅僅只有一些數(shù)據(jù)分析，還需要有整體性的戰(zhàn)略性的管理分析策略，才能打造成功的醫(yī)院品牌［5］。

組織管理：①利用國內(nèi)先進管理經(jīng)驗、模式進行管理的工作不多；②上級對醫(yī)療機構(gòu)的政策、管理上的限制還是相對較多，管理的自主權(quán)不足；致使醫(yī)院沒有辦法主動靈活變革自身的管理模式；上級主管部門對醫(yī)院的管理及相關(guān)政策制定也僅停留于大方向、一刀切，沒能與各個醫(yī)院的實際發(fā)展相結(jié)合。對醫(yī)院的管理制度多為限制性的政策，尤其對醫(yī)院一些關(guān)鍵發(fā)展內(nèi)容；且制定后多難以跟上實際發(fā)展速度調(diào)整［6］；③放寬其他資本辦醫(yī)準(zhǔn)入、分級診療等制度出現(xiàn)后，醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)與機遇并存，競爭將日趨激烈，原有的優(yōu)勢將被削弱，對人才、資源的競爭加劇，甚至?xí)霈F(xiàn)降低醫(yī)院的各方面效益的不利局面。

目標(biāo)導(dǎo)向：①國內(nèi)發(fā)達地區(qū)還是存在有注重管理的醫(yī)院，在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解上，管理上有許多先進經(jīng)驗，也以此獲得了較好的效益［7］；②各省間的政策發(fā)展不平衡，致使有些政策不利于醫(yī)院發(fā)展。如有些政策在區(qū)外已推行，但在區(qū)內(nèi)無法參照執(zhí)行；或有些政策外省并未受影響，但區(qū)內(nèi)已執(zhí)行，尤其是一些限制條款，在一定程度上限制了醫(yī)院目標(biāo)導(dǎo)向的制定；③區(qū)內(nèi)各項配套及區(qū)內(nèi)社會、經(jīng)濟發(fā)展在國內(nèi)都屬滯后，醫(yī)院發(fā)展、管理受到較多因素影響。

4　行動方案

組織資源：充分利用醫(yī)院等級平臺，積極與上級主管部門溝通，加強對外交流、學(xué)習(xí)力度［8］。①利用在區(qū)內(nèi)的影響力，聯(lián)合其他兄弟單位，建立諸如專業(yè)委員會的組織機構(gòu)或牽頭定期一起研究討論相關(guān)政策和處理辦法；②多提供一些專業(yè)培訓(xùn)機會；③加強應(yīng)用軟件的開發(fā)，重點減輕需人工完成工作量大又易出錯的內(nèi)容，全面實現(xiàn)醫(yī)院的現(xiàn)代化管理；④多與上級部門、外省同級單位或先進單位溝通、學(xué)習(xí)；⑤采用咨詢公司+本單位員工方式，進行管理咨詢，分析存在問題及解決辦法，制定發(fā)展規(guī)劃。

組織管理：加強對自身管理的完善，加強績效管理力度［9］。①不斷與時俱進修訂政策制度，并配套出臺輔助政策，加強各部門政策間的配合力度；②設(shè)立統(tǒng)籌機構(gòu)，定期加強各部門間的協(xié)調(diào)與溝通；③各部門內(nèi)部管理可適當(dāng)設(shè)立分工組，加強管理設(shè)立組長；④對科室工作要及時總結(jié)，可按月或按季度進行總結(jié)分析，及時進行改進；⑤在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，積極尋找解決問題的辦法或引進管理方面的先進經(jīng)驗；⑥加強到臨床、醫(yī)技科室的調(diào)研力度，避免“閉門造車”，切實解決臨床、醫(yī)技科室所需；⑦加強標(biāo)準(zhǔn)化管理進程；⑧實現(xiàn)績效管理，分階段、分類推進。

目標(biāo)導(dǎo)向：①加強、細化醫(yī)院管理目標(biāo)的制定，每年統(tǒng)籌與各科室充分溝通后，再進行目標(biāo)分解；②再次明確和細化各科室的工作職責(zé)，分析醫(yī)院職能管理存在的問題、現(xiàn)狀，統(tǒng)籌修訂醫(yī)院的職能部門所應(yīng)完成的職責(zé)；③加強對目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核力度，績效管理目標(biāo)是否有一部分能與所分管的臨床、醫(yī)技科室相應(yīng)工作對應(yīng)；④做好職能部門發(fā)展規(guī)劃及人員梯隊建設(shè)、培養(yǎng)規(guī)劃。

5　結(jié)語

近年來，隨著我國醫(yī)療體制改革的逐漸深入，社會大眾對醫(yī)院管理者的期望值越來越高，因此，及時掌握醫(yī)院現(xiàn)有的優(yōu)勢要素以及對醫(yī)院管理方面有阻礙作用的劣勢因素，并把握醫(yī)院以后的發(fā)展方向，提高核心能力，建立醫(yī)院戰(zhàn)略為重中之重［10］。

總之，經(jīng)過從組織資源、組織管理、目標(biāo)導(dǎo)向三個層面對醫(yī)院管理科室進行優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅全面分析后，比較充分地了解了醫(yī)院管理科室內(nèi)外部狀況，結(jié)合醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化，初步梳理出改善其職能管理，更好為臨床一線服務(wù)的行動方案，為推進醫(yī)院現(xiàn)代化進程和深化公立醫(yī)院改革走出堅實的一步。

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SWOT Analysis on Functional Offices of Public Hospitals

LI Fang-lin，LU Yi-jun，PAN Hong-chao
The People’s Hospital of Guangxi Zhuang Autonomous Region，Nanning，Guangxi Zhuang Autonomous Region，530021 China

[Abstract]From the three aspects of the management departments of the hospital organizational resources，management and object oriented of a provincial public tertiary hospitals，starting from the three aspects of organization resources，management and goal oriented，management department of the advantages，weaknesses，opportunities and threats analysis，through the SWOT analysis of the advantages，weaknesses，opportunities and threats，trying to find out which accord with the improvement of management department. In this paper，the use of modern management theory SWOT analysis，and to explore some of the solutions used to solve the existing problems.

[Key words]Management department；Management；SWOT analysisd

收稿日期：（2015-10-08）

［通訊作者］潘紅潮（1986.9-），男，廣西梧州人，碩士，研究方向：衛(wèi)生經(jīng)濟與政策、醫(yī)院管理、人力資源管理。

［作者簡介］李芳琳（1980.1-），女，廣西玉林人，研究生，高級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理、績效管理。

DOI：10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.01.003

［中圖分類號］R197.32

［文獻標(biāo)識碼］A

［文章編號］1672-5654（2016）01（a）-0003-03