中外高管，難以融合的辦公室文化

中外高管，難以融合的辦公室文化

《華爾街日報》寫了一篇名為《為什么優(yōu)步和Airbnb找不到中國CEO？》的文章，里面寫到：“難以吸引優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才是在華外資互聯(lián)網(wǎng)公司遭遇到的一個廣泛問題。”文中談到了中美職場文化的差異。筆者也想談?wù)勚型飧呒壢瞬诺降撞顒e在哪？

作為象形文字，甲骨文中的“才”畫的是一個倒三角形，倒三角形中央垂直方向有一條線自上下貫穿，描繪的是女人生孩子。顯然，古代人認(rèn)為女人能生小孩有才。在英文中，卻沒有“人才”這個詞。人才最接近的兩個單詞，Talent是天才、天賦，Personnel是職員，前者強(qiáng)調(diào)先天，沒有職業(yè)的意思，后者沒有才華的意思。可想而知，中西方對于人才的理解有很大差異。

歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了上百年的工業(yè)時期，整個工商業(yè)的理論體系也是在這百年間建立和完善的。即便到了互聯(lián)網(wǎng)時代，今天的歐美企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)仍然深受工業(yè)理論影響。

我國從農(nóng)業(yè)時代到工業(yè)時代再到互聯(lián)網(wǎng)時代，一共三十來年，一代人的時間都不到，相應(yīng)的理論體系并沒有深入人心。所以，中國商人沒有工業(yè)時代思維的禁錮，一方面我們殘留著農(nóng)業(yè)時期的文化，另一面我們又被互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新意識趕著跑。

這些差異，深深地體現(xiàn)在中外職場當(dāng)中。經(jīng)常會有民營老板問：既然結(jié)果都一樣，為什么外企辦事還要走這么麻煩的流程呢？因為工業(yè)思維的基礎(chǔ)就是，流程錯誤但結(jié)果正確，仍是錯的。外企講究的是流程正確，獎勵正確的過程。中國企業(yè)講的是結(jié)果導(dǎo)向，獎勵辦成事的。

“協(xié)議規(guī)則、分工協(xié)作、過程控制”是工業(yè)思維的特點(diǎn)。對比來看，我們思維幾乎完全相反——“一人拍板、注重個人能力、結(jié)果導(dǎo)向”。

汽車之家管理層之爭就是個例子，原管理層認(rèn)為原大股東奧電對其放養(yǎng)是好的，新大股東平安要插手運(yùn)營是無法容忍的，于是實(shí)施道德批判。這簡直和西方的商業(yè)思維就不在一個頻道上。

工業(yè)思維的目的是促成跨人群、跨地域、跨領(lǐng)域的大規(guī)模復(fù)雜協(xié)作，為積累、控制和量產(chǎn)。我們的傳統(tǒng)思維更適合家族式小范圍簡單協(xié)作，但互聯(lián)網(wǎng)興起，恰恰讓這種傳統(tǒng)方法又變得可行了起來。因為很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無需復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，只要公司內(nèi)部的程序員和項目人員一起協(xié)作就能把事辦成了。

兩者的差異導(dǎo)致了在跨國企業(yè)中，中國高管的數(shù)量遠(yuǎn)不如印度人。但在中國本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，我們能人不少。放眼全球分工協(xié)作，無論思維是否轉(zhuǎn)變，了解中外企業(yè)間的差異是有必要的。

(作者系汽車人傳媒主筆)